EL CLIENTE ES TU VERDADERO JEFE. SATISFACELÓ

Y esto lo dicen muchos grandes empresarios, cito a algunos:

Juan Roig de Mercadona: “El jefe es el cliente”

Sam Walton de Walmart “no existe más que un jefe, el cliente, él puede despedir a todos en la empresa desde el portero hasta al gerente

Henry Ford, “No es el jefe el que paga los salarios, los jefes sólo administran el dinero, quien paga el salario son los clientes”

El maestro Steve Jobs decía que había que tratar de superar las expectativas de nuestros clientes. 

El cliente muchas veces no sabe bien lo que quiere, y somos nosotros quienes tenemos que mostrarle varias opciones.

Al cliente hay que hacerle vivir experiencias maravillosas, de esa manera lo vamos a fidelizar

Buscando la rentabilidad en nuestros clientes.

Algo común en todas las organizaciones es que el 20% de nuestros clientes nos generan el 80% de nuestros beneficios, y aquí no hablamos de ventas, si no de beneficios. Y muchos de ese 80% de clientes que nos producirá el 20% de nuestros beneficios, nos hace perder mucho tiempo valioso.  ¿Qué  podemos hacer?.  Muchas veces es mejor dejar de atender a esos clientes  que nos hacen perder el tiempo y focalizarnos en darles a nuestros clientes VIP (ese 20%) mejores servicios o tratar de conseguir nuevos clientes que nos aporten rentabilidad.

Puede parecer esta afirmación dura, pero es de sentido común; hay que analizar a nuestros clientes y tomar este tipo de acciones, seguro que haremos más rentable a nuestra organización.

¿Qué es satisfacer a nuestros  clientes?

Es generar una relación de confianza con ellos, es cumplir con lo prometido, es ir más allá de cumplir con sus expectativas que tenían con nosotros, ofrecerles un trato personalizado y hacer una relación diferencial, darles un trato especial; mimarles, ofrecerles más de lo que ellos mismos nos piden.

Si somos capaces de darles todos esto a nuestros clientes estaremos consiguiendo unos clientes fieles de por vida;  siempre y cuando nunca dejemos de darles todo lo que le beneficie.

Así pues no hay que olvidar que:

- El mayor patrimonio de la empresa son sus clientes.

- Hay que crear recursos para mantener ese patrimonio como el personal, la formación, el valor añadido, etc. 

- Buscar siempre satisfacerles más allá de lo que ellos mismos esperan de tu trabajo.

La meta de la empresa es alcanzar la satisfacción de sus clientes.

PLANIFICA TU FINANCIACION

¿NECESITA financiación? Si la respuesta es si, hay que ponerse manos a la obra y planificar cómo conseguirla. Si se hace una buena planificación y se ejecuta el plan, el porcentaje de éxito subiría de una manera muy importante.

1. Algunos consejos o pasos que si se sigue las posibilidades de éxito serán mucho mayores: ¿Que necesidades se tiene, cuánto dinero se necesita? ¿Qué financiación se necesita? Una póliza, un préstamo...…  

A veces tenemos una ligera idea que se puede necesitar, por ejemplo 20/40000€,  hay que tener claro lo que se necesita, si se tiene dudas se pide un poco mas, pero sin excederse, ya que el coste mermará en la cuenta de resultados.

2. Se tiene que tener claro cómo se va a pagar o devolver dicha deuda. Es importante saber la cantidad que la tesorería se puede permitir pagar por esa nueva financiación. Además el proveedor que al que se vaya a pedírselo seguro que lo va a preguntar. Hay que tener claro la liquidez, solvencia, endeudamiento, ventas futuras. El cash flow, beneficios, etc.

3. Garantías. Si, aunque sea una molestia, casi seguro que se tendrá que aportar garantías para la operación. ¿Se tiene?. La garantía no tiene que ser siempre un piso o una propiedad, se puede presentar otro tipo de garantías, aval, garantías de clientes, de un tercero, personales, etc.

4. Se tiene que diseñar cómo se va a presentar la operación, es importante una buena presentación, hay que tener en cuenta que si se facilita con una buena presentación qué se quiere, cuanto, duración del préstamo o lo que sea, etc.; se tendrán muchas más posibilidades de convencer al de riesgos. Cuantas más dudas se despeje en la presentación, mas se lo facilita y eso suma a la hora de dar el visto bueno.

5. Preparar un buen dossier financiero para los proveedores sean bancarios, fintech (financiación alternativa), o bien pública…El dossier debe ser ordenado, actualizado, completo y bien presentado.  Se debe explicar qué es lo que se necesita, cuanto dinero, qué producto encaja mas en esa necesidad (póliza, préstamo….), como se va a devolver, la capacidad de pago, y documentación completa como balances, resultados, presentación de impuestos (IVA, retenciones, sociedades, etc.), copia de recibos de pagos de préstamos que se tiene, nota simple de propiedad si se tiene,  algún otro bien que se posea por si es preciso aportar como garantía, renta del administrador o de los socios, copia de nóminas, etc.

6. Hay que tener claro a qué proveedores se va a presentar la propuesta.

Y sobre todo que la suerte acompañe que eso también cuenta.

LA IMPORTANCIA DEL EBITDA EN TU EMPRESA

Existen muchos indicadores para valorar si una empresa es viable o no y uno de ellos que en los últimos tiempos es cada vez más aceptado es el Ebitda

¿Qué significa?

Es un acrónimo ingles que se traduce como "Earning Before Interests Taxes Depreciations and Amortizations".

Tiene un significado de beneficios antes de intereses, impuestos, provisiones y amortizaciones.

Y que a la vez son los beneficios operativos, de explotación de una empresa.

El Ebitda te dice si en una empresa o proyecto, con sus ingresos restando los gastos operativos o de la explotación normal de la empresa, si es rentable o no. Otras circunstancias son las políticas que se vaya a aplicar en la empresa de inversiones (con las amortizaciones correspondientes), de financiación (con los intereses de dichas financiaciones) y la gestión de impagos (provisiones correspondientes).

Es como decir hasta aquí tu proyecto es rentable, si el Ebitda es positivo quiere decir que un proyecto o empresa es viable.

De ahí que es un indicador muy válido, y es uno de los más importantes para controlar y ver su evolución. Pero no es el indicador definitivo.

¿Qué pasa con empresas que tienes unas inversiones productivas importantes?

Estas empresas pueden tener un Ebitda alto, pero al practicar amortizaciones por dichas inversiones se restan a los beneficios finales.

Por eso pueden ser tan diferentes el Ebitda y los beneficios finales.

Aquí no supone para la empresa una salida de liquidez, es para tenerlo en cuenta.

¿Qué pasa si se financia con deuda externa?

Pues puede pasar que tengan un Ebitda positivo, incluso alto y que con la financiación más los consiguientes pago de intereses, los beneficios finales sean mucho menores o incluso negativos. Y aquí si que afectaría a nuestra tesorería.

Por eso es importante también resaltar que este indicador si bien es muy válido para saber los beneficios operativos o de explotación de una empresa o proyecto, no es válido para medir la liquidez de la empresa.

Es un indicador económico, entendiéndolo como que diga si ganamos o perdemos en nuestra empresa o proyecto, pero no es un indicador financiero, entendiéndolo como que concurren recursos monetarios pagar y cobrar. Por lo tanto podemos estar con un Ebitda positivo y tener problemas de liquidez.

En resumidas cuentas, el Ebitda es un indicador muy importante que todo gerente o director financiero, debe tener muy a la vista para hacer un seguimiento mensual, y por supuesto incluirlo en el cuadro de mando integral (CMI),  es lo recomendado.

COMO MONTAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL QUE FUNCIONE

¿Qué es un cuadro de mando integral y para qué sirve?

La Dirección General o CEO necesita de herramientas ágiles y rápidas que le ayuden a tomar decisiones.

El cuadro de mando integral (CMI) es una de ellas.

Se trata de que de un vistazo, y a poder ser en una sola hoja o pantalla, pueda el CEO visualizar todos aquellos indicadores que se consideren más vitales para el control, gestión y toma de decisiones para su empresa.

El CMI deberá de contener aquellos indicadores que la Dirección considere. Sugiero que se invite al resto de responsables de departamentos para que den su opinión al respecto, y que se pronuncien en qué indicadores les gustaría tener para manejar su departamento, y en consenso con la Dirección General se incluyan en el CMI.

En mi opinión será el Director Financiero quien canalice y ponga en marcha a este CMI, y que esta información se realice de manera regular, todos los meses podría ser lo más correcto, aunque esto dependerá de la dimensión de cada empresa.

Sería conveniente que se realizasen reuniones periódicas con todos los responsables o todos los que de alguna manera intervengan en los indicadores, con el fin de hacer un seguimiento, comentarlos y ver posibles desviaciones respecto al objetivo marcado.

Digo objetivo marcado, porque considero que cuando se diseñen los diferentes indicadores, se deberá de poner para cada uno de ellos un objetivo, que deberá ir en consonancia con la estrategia marcada por la empresa o con lo que se haya presupuestado.

Algunos indicadores que sugiero y que son más comunes para todas las empresas podrían ser:

1. Ventas
2. M.B. (Margen Bruto)
3. Existencias y su porcentaje sobre ventas
4. Gastos Fijos
5. EBITDA
6. Facturación por empleado
7. Número de unidades fabricadas
8. Liquidez, solvencia y endeudamiento
9. N.O.F. (Necesidades Operativas de Fondos)
10. Número de devoluciones o quejas de clientes.

Este CMI deberá de  ser diseñado de manera personalizada por cada empresa, ya que es muy personal, cada empresa puede necesitar controlar y gestionar un determinado indicador.

Desde mi punto de vista el CMI es una de las herramientas imprescindibles dentro de la gestión de la empresa, y será el máximo responsable de dinamizarlo, y facilitarlo el Director Financiero.

Hoy en día existen muchas aplicación que pueden ser muy útiles para administrar esta información, pero yo aconsejo en empresa pequeñas que por lo menos utilicen un Excel para gestionar el CMI, y por pequeña que sea puedo aseverar que es una herramienta muy útil y práctica.

LA IMPORTANCIA DE UNA EFICAZ POLITICA DE CASH MANAGEMENT

Lo primero es definir lo que es el cash management.

El cash management trata sobre cómo gestionar todos lo que pueda afectar a nuestro cash, nuestra tesorería, es  la “gestión del efectivo”.

Remarcar que estamos hablando de palabras mayores, ya que el cash, es como la gasolina de un coche, si vas de viaje a Cáceres, y no tienes gasolina, es seguro que no llegarás.

En la empresa pasa lo mismo, si no tienes cash, no conseguirás sobrevivir en el tiempo.

El cash lo pueden poner los socios, se puede conseguir vía financiación bancaria, sobre todo, pero cuando los socios han apostado por el proyecto, y han puesto una cantidad de dinero, e incluso en el caso de que la banca haya confiado en el proyecto y también haya puesto una parte (que no es nada fácil), la empresa en su día a día, sigue necesitando tesorería, cash, puesto que si no tiene una buena política de cash management, puede quedarse sin dinero.

Eso que quiere decir, pues que debemos gestionar:

1. Los plazos de cobro con nuestros clientes
2. Los plazos de pago a nuestros proveedores
3. El plazo de rotación de nuestro stock.

Por ejemplo, si una empresa por querer vender mucho pone como argumento de venta, el concederle a los clientes que nos paguen a 120 días, y además paga a nuestros proveedores a 30 días, y como no quiere quedarse sin stock, tiene un plazo medio de almacenamiento de existencias de 90 días.

Es decir concede financiación a los clientes en 120 días, tiene un plazo de stock de 90 días y paga a los proveedores a 30 días.

¿Cuánto tiempo podrá esta empresa sostenerse en pie?. Seguramente poco. Y en el hipotético caso que consiga financiación extra de la banca, el coste es algo que nos va a mermar nuestra caja y nuestros resultados. Además todo esto aparte de afectar a nuestra tesorería, tiene también un coste, no es lo mismo cobrar a 30 días, que cobrar a 120 días, hay un coste implícito.

De esto se trata el cash management, tienes que gestionar, controlar que los clientes nos paguen lo antes posible, pagar a nuestros proveedores lo más tarde que nos lleguen a conceder y tratar de que nuestro plazo de existencias sea corto (calcular el stock mínimo de seguridad).

Esta es la labor del responsable del management (Director financiero u otra persona) en gestionar todo esto.

De ahí nace lo que se llama el PMM, o Periodo Medio de Maduración, que es:

PMM= Plazo cobro+Plazo existencias-Plazo de pago.

Debemos de tratar que éste PMM sea el menor posible para una buena gestión.

Es evidente que si cobro a mis clientes a 60 días, pago a mis proveedores a 90 días y tengo un plazo medio de stock de 35 días, mi empresa está financiando a mis clientes a 60 días, a mi stock otros 35 días, y a su vez me estoy financiando con mis proveedores a 90 días. Mi PMM=60+35-90=5, vamos en este caso tengo un PMM mínimo, puesto que me estoy financiando con mis proveedores a largo plazo.

El objetivo del Director Financiero o la persona responsable es gestionar todo esto, implantar las políticas más adecuadas para optimizar ese PMM.

Por eso la gran importancia de llevar una buena gestión del cash management para tener una tesorería más relajada y ahorrar costes.

ESTRATEGIA Y PRESUPUESTO

El entorno empresarial, las tecnologías, las nuevas tendencias, etc. Hace que el rol de un buen CFO,o Director Financiero cambie de una manera sustancial.

Ya queda lejos aquellos tiempos que el CFO o Director Financiero se ocupaba, casi como un señor con manguitos de la contabilidad, contar el dinero que había y procurar que este no faltase.

Hoy en día el nuevo CFO, es alguien mucho más preparado, que conoce perfectamente todos los entresijos de la empresa y que no se ocupará sólo de los números, sino que formará parte muy activa de cualquier decisión importante y relevante en su organización, como yo digo muchas veces, debe de ser una de las manos derechos de la dirección general. Y es en este papel, donde entra algo tan transcendental para la empresa que marcar su estrategia, y ahí el director financiero debe de intervenir de manera muy directa, ayudando, colaborando  e incluso en algunos casos liderando esa estrategia. Así pues la implantación de la estrategia es uno de los nuevos roles que el Director Financiero debe de acometer. Para mí el uno de los objetivos más importantes, y por supuesto no sólo mirar esa estrategia sino ejecutarla.

La estrategia una vez marcada o definida debe de ser también comunicada a toda la organización, si no se consigue difícilmente se lograrán los objetivos marcados.

En esa estrategia hay que utilizar también una serie de herramientas que podríamos definir como tácticas. Estamos hablando de herramientas como el presupuesto, la planificación de nuestra tesorería, el cuadro de mando integral, etc. Y ahí vuelve a tener capital importancia el CFO.

El CFO debe de tener una visión estratégica (a largo Plazo) de la empresa y una visión táctica (corto plazo). Ese es el nuevo reto de los Directores financieros.Tener esa doble visión y ejecutarla.

Si hablamos del posicionamiento táctico del CFO, una de las herramientas que más aconsejo utilizar es el presupuesto. Se trata de ajustar los objetivos de la empresa a corto plazo (en ese año) con los recursos que vamos a obtener (vía ingresos) y los recursos que vamos a necesitar (vía gastos). Una vez diseñado ese presupuesto, que por supuesto debe de ser con una visión vertical pero llegar a toda la organización, quiero decir que lo debe de liderar el CEO (Director General), y consensuados con los responsables de cada departamento y comunicado a todo el mundo.

Este presupuesto debe de ser serio, no ser un juego de adivinanzas, y también flexible, ya que los tiempos actuales, las cosas cambian de una manera rápida y deberá la dirección Financiera estar abierta a esos cambios y plasmarlos en el presupuesto.

Los presupuestos deben de ser desarrollado en dos partes:

1-  Busines as usual, es decir los ingresos y gastos fruto del desempeño normal de la actividad de la empresa

2- Iniciativas estratégicas. Es decir ante las nuevas estrategias aprobadas, qué ingresos vamos a generar y qué recurso vamos a necesitar. De esta manera controlaremos los logros de cada línea de presupuesto y veremos la efectividad de las nuevas iniciativas marcadas en nuestra estrategia.

Separando ambas partes obtendremos una información mucho más valiosa para la organización.

En resumen la nueva Dirección financiera debe de tener una doble visión, a largo plazo y a corto plazo, y deberá de plasmar esta doble visión en una herramienta como el presupuesto, que aunque sea una herramienta táctica plasmaremos de manera diferenciada las iniciativas estratégicas del periodo en curso y de esta forma llevaremos un control de ellas.

EL PRESUPUESTO, UNA HERRAMIENTA PRÁCTICA Y EFICAZ

Soy un ferviente seguidor de utilizar esta herramienta en todas las Direcciones Financieras que llevo, ya que para mí es una de las herramientas más válidas para ayudar a gestionar tu empresa.

¿Qué es el presupuesto?

Se trata de una herramienta de gestión táctica, es decir a corto plazo, y su principal función u objetivo, es controlar los ingresos y los gastos en tu empresa.

¿Qué ventajas tiene el presupuesto?

1. Alinea a toda la empresa con la estrategia a corto plazo de la empresa. Ya que si los responsables y los que trabajan en cada departamento son los que confeccionan ese presupuesto y saben que cada mes se hace un control, se mentalizan, conciencian de los recursos que tienes que utilizar para su departamento.
   
2. Ayuda de una manera eficaz a reducir gastos, como tantas veces digo, si medimos algo, somos más efectivos, con el sólo hecho de que tenemos unos ingresos que conseguir y unos gastos para ello, es seguro que vamos a optimizar todos esto y por ende reduciremos gastos.
3. Te ayuda a tomar decisiones sobre todo cuando puedes detectar durante el control presupuestario mensual una desviación.

Pero como todo en esta vida, tienes que hacer que esta herramienta sea práctica y eficaz, para ello hago una serie de recomendaciones:

1. Debe de ser el gerente o dirección quién lo lidere e impulse, si el gerente no cree en esta herramienta tenemos un problema. Yo me he encontrado con esta tesitura, y ha sido el Director Financiero quien ha impulsado este presupuesto, pero sobre todo haciendo esfuerzos en mentalizar a gerencia de su uso. Hasta que no se consiga esto, esta herramienta estará incompleta.
2. El presupuesto debe de ser al menos consensuado por todos los responsables de los diferentes departamentos. Lo ideal sería que cada responsable interviniese en la confección de dicho presupuesto de manera activa.
3. Debe de ser el Director Financiero quien lo gestione, haciendo reuniones mensuales con el gerente y resto de responsables para ver su control mensual, desviaciones, y posibles decisiones para reconducirlo.
4. Debe de existir lo que yo llamo el rebudgeting. Me explico, y esto es una de las cosas que recomiendo para que nuestro presupuesto sea eficaz. Cada día es más frecuente que el entorno, la competencia, diversos factores hacen que el escenario en el que hoy estamos posicionados, mañana sea diferente, estamos en tiempos muy cambiantes, y eso un buen Director Financiero debe de tenerlo muy en cuenta, y tiene que tener la sensibilidad y pro actividad de cada cierto tiempo volver a rediseñar el presupuesto. Yo, en mi particular camino a este respecto, suelo hacer un nuevo presupuesto cada 4 meses, siempre consensuado con gerencia y siempre que  se vea que es necesario. Esto es indispensable hacerlo para volver a actualizar la estrategia a corto plazo de la empresa plasmándola en el presupuesto.
5. Dar feed back a todos los intervinientes del presupuesto es esencial para que esta herramienta sea eficaz. Y esto todos los meses, consigues conciencia, alineas a todos en la dirección marcada en la estrategia de la empresa.
6. Se deben de tomar decisiones ante las desviaciones, nunca hay que mirar hacia otro lado, o decir que esa partida ya se ajustará en el tiempo. Muchos de los fracasos en las empresas son debido a que los responsables no se arremangan y se poner a trabajar, a tomar decisiones e implantarlas en la empresa.

En fin, ahora ya no se me ocurren más recomendaciones, pero lo realmente importante es que la herramienta del presupuesto debe de ser trabajada con seriedad, rigurosidad, desde la convicción de todos, especialmente gerencia y actuar de manera estricta cuando haya desviaciones, y tener la mente abierta para modificar este presupuesto cuando se tenga que hacer, cuando haya motivos justificados, por cambios importantes en el devenir de la empresa, y no escatimar esfuerzos en ello.

Así pues, amigo empresario, utiliza esta herramienta, y aunque tu empresa sea pequeña, hazlo, te aseguro que vale la pena, los resultados son más que tangibles, y el coste insignificante.

EL DIRECTOR FINANCIERO, EL ADALID DE MAXIMIZAR EL VALOR EN LA EMPRESA

Una organización o empresa debe de perseguir muchos objetivos, pero sin lugar a dudas uno de los más importantes es el de maximizar su valor.

Cuando hablamos de maximizar su valor, no estamos hablando sólo de maximizar los beneficios, por lo menos desde mi punto de vista. Para mi, maximizar el valor en una empresa es hacer que crezca siempre con una visión a largo plazo y que contribuya socialmente, que tengamos un potencial de crecimiento y desarrollo a largo plazo. No busquemos generar beneficios en este año o en el siguiente, tengamos una visión a más largo plazo. Todas las acciones (Estrategia) que hagamos para lograr esa visión estaremos contribuyendo a maximizar el valor de la empresa a largo plazo.

Y es el Director Financiero (otra vez remarco desde mi punto de vista) el verdadero adalid para velar y tratar de conseguir maximizar el valor en nuestra organización o empresa.

El Director Financiero trabajará desde dos puntos de vista:

1- Táctico, ya que deberá de  controlar y gestionar mediante herramientas que la empresa consiga un valor o unos beneficios a corto plazo. Aquí hablo de trabajar con herramientas tales como el presupuesto y su control presupuestario, la tesorería y las planificaciones de tesorería a corto plazo (3/ 6 meses), el cuadro de mando integral, gestión y relación con la banca, informes estadísticos, evolución de las NOF (Necesidades Operativas e Fondos) con la consiguiente optimización del PMM (Periodo Medio de Maduración, plazos de cobro, pago y existencias), planificaciones fiscales, etc.

2- Estratégico.Deberá de diseñar junto a Dirección General y demás responsable la Estrategia general de la empresa, pivotando de manera regular, quiero decir que se deberán de hacer reuniones de manera regular para ir variando esta estrategia a largo plazo, ya que como todos sabemos el entorno cambiante nos obliga a estar siempre abiertos a cambios. Planteará planes estratégicos a largo plazo con proyecciones financieras y trabajando con diferentes escenarios, analizará nuevos proyectos estudiando su viabilidad a 3/5 años (aquí yo aconsejo en método de los flujos descontados), trabajará diferentes posibilidades de conseguir subvenciones a largo plazo, o deducciones fiscales, etc.

Así pues el Director Financiero debe de ser un profesional  que tenga una doble visión, a corto plazo, para conseguir tácticamente los objetivos marcados, y una clara visión estratégica o a largo plazo, para saber hacia donde se debe de encaminar la empresa, y todo esto siendo flexible, abierto a cambios.

El Director Financiero deberá de ser el profesional de confianza de la Dirección General, formando parte muy activa en la gestión de la empresa.

La figura del CFO (Director Financiero) ya no debe de ser la de antaño, cuando se ceñía a un control del dinero que había en la empresa, eso ha cambiado mucho, ahora es, así es como yo lo veo, el verdadero adalid para maximizar el valor en su empresa, la mano derecha de la Dirección general que de una manera activa y constante estará dando soporte a la dirección.

DIRECCION FINANCIERA ESTRATEGICA y PRODUCTIVA

Tres palabras con un amplio y complejo contenido: Financiera, Estratégica y productiva.

Llevar una eficaz Dirección Financiera en cualquier empresa es algo sumamente difícil y al mismo tiempo de vital importancia para el devenir de una empresa

 La dirección financiera debe de aportar valor a la empresa. Yo desde hace ya bastante tiempo me postulo y la denomino Dirección Financiera Estratégica, ya que el director Financiero debe de ayudar, apoyar, colaborar en la estrategia general de la empresa.

Además, yo sumo otro añadido para que la Dirección Financiera sea de 10, es el que sea PRODUCTIVA.

Así pues nos encontramos con unas definiciones complejas, sobre todo si las vas a llevar adelante.

Una Dirección Financiera deberá de aportar valor a la empresa como hemos dicho, y dentro del componente financiero, deberá de encargarse de unos objetivos determinados:

1. Tratar de maximizar el Ebitda (beneficios operativos), utilizando una serie de herramientas para ello, como el presupuesto, el control presupuestario, el cuadro de mando integral, etc.
2. Tratar de optimizar sus recursos de tesorería, trabajando el cash management (alargando plazos de pago y reduciendo plazos de cobro y de existencias), de esa manera optimizará sus NOF (Necesidades Operativas de Fondos). Aquí además utilizaremos herramientas de gestión tales como planificación de tesorería a 1 mes vista, tres, cuatro meses, según se necesite.
3. Obtener los recursos necesarios para afrontar las necesidades de la empresa tanto a corto plazo como a largo plazo, cubriendo las inversiones con la financiación apropiada y cubriendo financiaciones que necesite a corto plazo. Controlará pool bancario, negociación con la banca, etc. Herramientas que utilizará son las fichas bancarias, la relación banca empresa, análisis de nuevos proyectos (método Flujos descontados,…), etc.
4. Optimizar el pago de impuestos planificando la situación fiscal, de manera que se paguen los menos impuestos posibles (siempre dentro de lo legalmente aceptado)
5. Gestionará las posibles subvenciones a las que pueda acceder la empresa, CDTi, deducciones fiscales, etc.(obteniendo beneficios extras o posibles deducciones fiscales)
6. Controlará la gestión contable y administrativa, contabilidad, impuestos, todos los procesos del departamento, etc.
7. Apoyo y diseño de la Estrategia general de la empresa.

Dirección Financiera Estratégica.

La estrategia como hemos conceptuado en otras ocasiones es saber hoy quienes somos, tener nuestro futuro o sueño como objetivo a largo plazo y marcar el camino para alcanzar dicho sueño. Y la dirección Financiera tiene mucho que aportar a este apartado. Deberá de contribuir al diseño de dicha estrategia, apoyar a gerencia alineando a toda la organización de dicha estrategia, incluso dinamizando los comités de dirección para tomar decisiones y hacer el seguimiento de la estrategia.

Y el tercer punto que debe de practicar una dirección financiera es la de crear un departamento que sea productivo, profesionalizando, controlando a todos los componentes de su departamento. Según mi experiencia en las empresas españolas las personas somos productivas sobre unas 10-12 horas semana, se trata de conseguir que ese ratio llegue  mínimo unas 20 horas semana.

Los pasos que deberá de ejecutar para dicho objetivo son:

1. Formación directiva, conceptos tales como TAR (Tareas Alta Rentabilidad), TBR (tareas baja Rentabilidad ) y TGD (tareas de Gestión diaria), y otros conceptos tales como motivación , talento, delegación, etc.
2. Medir y controlar sus tareas diarias, aquí se aconseja tener un software para dicho control. Está más que probado que por el sólo hecho de medir ya se incrementa la productividad personal.
3. Trazar las metas y acciones de cada componente de departamento. Establecer tiempos semanales para cada meta o acción, y valorar en euros dichas metas. Teniendo en cuenta que siempre deben de  aportarnos un valor tangible a poder ser o al menos sea intangible.
4. Delegar, o dejar de hacer aquellas tareas que sean posibles y no sean productivas.
5. Diseñar un plan de motivación para cada persona del deptamento, para que se sienta mimada, valorada, en su puesto de  trabajo.
6. Establecer un sistema retributivo ligado a la productividad.
7. Diseñar un plan de comunicación entre Director financiero y resto de personal de su departamento.
8. Analizar posibles tareas que puedan realizar otro departamento para que sólo las realice una persona solo, evitando duplicidades y ganando en productividad.

Así pues este es el súper Directivo y en este caso el Director Financiero del futuro, un profesional que sepa conjugar las tareas como Director Financiero en su campo, que sea estratégico apoyando y diseñando la estrategia con la dirección general y que consiga ser productivo y que a su vez su departamento también lo sea.

Ese es el reto que hoy en día debe de tener un CFO (Director Financiero), por lo menos según mi punto de vista.

ESTRATEGIA Y PRESUPUESTO

El entorno empresarial, las tecnologías, las nuevas tendencias, etc. hace que el rol de un buen CFO, o director Financiero cambie de una manera sustancial.

Ya queda lejos aquellos tiempos el que el CFO o Director Financiero se ocupaba, casi como un señor con manguitos de la contabilidad, de contar el dinero que había y  de procurar que éste no faltase.

Hoy en día el nuevo CFO, es alguien mucho más preparado, que conoce perfectamente todos los entresijos de la empresa y que no se ocupará sólo de los números, sino que formará parte muy activa de cualquier decisión importante y relevante en su organización, como yo digo muchas veces, debe de ser una de las manos derecha de la dirección general.

Y es en este papel, donde entra algo tan transcendental para la empresa que marcar su estrategia, y ahí el director financiero debe de intervenir de una manera muy directa, ayudando, colaborando  e incluso en algunos casos liderando esa estrategia. Así pues la implantación de la estrategia es uno de los nuevos roles que el Director Financiero debe de acometer. Para mí el uno de los objetivos más importantes, y por supuesto no sólo mirar esa estrategia sino ejecutarla.

La estrategia una vez marcada o definida debe de ser también comunicada a toda la organización, si no se consigue, difícilmente se lograrán los objetivos marcados.

En esa estrategia hay que utilizar también una serie de herramientas que podríamos definir como tácticas. Estamos hablando de herramientas como el presupuesto, la planificación de nuestra tesorería, el cuadro de mando integral, etc. Y ahí vuelve a tener capital importancia el CFO (director financiero).

El CFO debe de tener una visión estratégica (a largo Plazo) de la empresa y una visión táctica (corto plazo). Ese es el nuevo reto de los Directores financieros. Tener esa doble visión e implantarla en su organización.

Si hablamos del posicionamiento táctico del CFO, una de las herramientas que más aconsejo utilizar es el presupuesto. Se trata de ajustar los objetivos de la empresa a corto plazo (en ese año) con los recursos que vamos a obtener (vía ingresos) y los recursos que vamos a necesitar (vía gastos). Una vez diseñado ese presupuesto, que por supuesto debe de ser con una visión vertical para llegar a toda la organización, quiero decir que lo debe de liderar el CEO (Director General), y estar consensuado con los responsables de cada departamento y comunicado a todo el mundo.

Este presupuesto debe de ser serio, no ser un juego de adivinanzas, y también flexible, ya que los tiempos actuales, las cosas cambian de una manera rápida y deberá la dirección Financiera estar abierta a esos cambios y plasmarlos en el presupuesto actualizándolo.

1 - Business as usual, es decir los ingresos y gastos fruto del desempeño normal de la actividad de la empresa.

2- Iniciativas estratégicas. Es decir ante las nuevas estrategias aprobadas, que ingresos vamos a   generar y que recursos vamos a necesitar. De esta manera controlaremos los logros de cada línea de     presupuesto y veremos la efectividad de las nuevas iniciativas marcadas en nuestra estrategia.

Separando ambas partes obtendremos una información mucho más valiosa para la organización.

En resumen la nueva Dirección financiera debe de tener una doble visión, a largo plazo y a corto plazo, y deberá de plasmar esta doble visión en una herramienta como el presupuesto, que aunque sea una herramienta táctica plasmaremos de manera diferenciada las iniciativas estratégicas del periodo en curso y de esta forma llevaremos un control de ellas.

PLANIFICACIÓN FISCAL. Caso de éxito

Los requisitos de una Dirección Financiera en cuanto a la gestión tributaria, será la de estar actualizado en cuanto a normativa fiscal que pueda atañar a la empresa, cumplir con lasobligaciones fiscales, e intentar optimizar este cumplimiento con las necesidades de la empresa, intentando en todo momento pagar el menor importe posible al fisco siempre dentro de la legalidad.

Para ello es bueno aparte de estar actualizado, hacer proyecciones de nuestra cuenta de  resultados sobre todo en el caso del impuesto de sociedades (IS) a pagar.

Conocer todas las posibles deducciones en el IS ayuda a optimizar el pagar menos impuestos.

Principales obligaciones tributarias en una PYME son: IVA, IRPF, IAE, IBI, ITPyAJD, IS (Impuesto Sociedades).

Comento un caso de éxito muy reciente, de este mismo ejercicio 2015.

Sobre el mes de octubre solemos realizar lo que llamamos un forecast o previsiones de la cuenta de resultados del ejercicio para ver por dónde van los tiros en cuanto a los beneficios que nos saldrán y así poder visualizar los impuestos que pagaremos.

La empresa en cuestión había tenido un año muy bueno, en dicho forecast salía que tendríamos unos beneficios de 190.000.-€, cifra media estimada habiendo realizado tres escenarios diferentes (solemos trabajar con escenarios siempre que planificamos en el futuro incierto).

En la reunión que mantuvimos con el gerente, en un principio estaba muy contento con los resultados estimados, pero cuando le dije lo que íbamos a pagar de Impuesto de sociedades  y 47.500.-€ se puso las manos a la cabeza.

Primero porque le parecía una barbaridad lo que tenía que pagar, y segundo porque no estábamos seguros que nuestra tesorería lo podría soportar, es claro que se pueden hacer pagos fraccionados e incluso solicitar financiación  la propia administración, pero aquellas cifras realmente dejaron muy mareado y preocupado al gerente.

Le dije que si estábamos en esta reunión era para planificar y optimizar nuestros recursos.

Desde la Dirección Financiera íbamos a trabajar para ver cómo podíamos optimizar esa situación.

¿Qué acciones hicimos?

1. Todo nuestros activos menores de 300.-€ los pasamos a gastos (lo permite la ley).
2. Como éramos une empresa de reducida dimensión, por el art. 103 del IS (impuesto Sociedades) hemos aplicado amortizar el doble de lo normal. Aquí hemos conseguido bajar nuestros beneficios.
3. En la empresa casi todos los años hacemos temas de I+D+i. Este año hemos presentado un proyecto al CDTI, y hemos conseguido con su aprobación importantes deducciones fiscales.

Hace un par de semanas mantuvimos una reunión con el gerente para ver cómo quedaba nuestro análisis  (le emitimos un informe de esta Planificación fiscal).

Los resultados del ejercicio los habíamos bajado a 95.000.-€ con los dos puntos primeros antes mencionados. El impuesto a pagar se nos queda en unos 23.750.-€

Aquí ya tenemos una ahorro fiscal de  23.750.-€ (la mitad).

Se nos ha aprobado el proyecto del CDTI. En dicho proyecto tenemos unos gastos de 150.000.-€, se aplica una deducción fiscal  del 42% sobre esos gastos, con lo que tenemos un crédito fiscal de 63.000.-€ para los próximos 18 años.

La ley nos permite aplicarnos estas deducciones en el ejercicio donde tenemos el informe motivado sobre el 60% de la cuota a pagar, en nuestro caso, sería 60% s/23.750.-€= 14.250.-€.

Impuesto a pagar ejercicio 2015: 23.750-14.250=9.500.-€

El gerente estaba que bailaba de contento, de tener que pagar en la reunión que mantuvimos en octubre 47.500.-€  a pagar 9.500.-€ en este ejercicio, y en posteriores tener un crédito fiscal de 53.500.-€.

Además de que la imagen de la empresa, otro punto que una Dirección Financiera debe de considerar y valorar, era la ideal para el crecimiento de la empresa.

Cálculos, supuesto práctico:

	Situación inicial-Octubre-2015	Situación actual	Año 2016-Presupuesto
Beneficio año 2015	190.000,00	95.000,00	200.000,00
Imp. sociedades a pagar 25%	47.500,00	23.750,00	50.000,00
Deducciones fiscales I+D		63.000,00	48.750,00
Cuota aplicable 60%		14.250,00	30.000,00
Impuesto a pagar	47.500,00	9.500,00	20.000,00
Crédito Fiscal a 18 años		48.750	28.750,00
Ahorro Impuestos		38.000,00	48.750

Explicación:

1. Partimos situación momento de la planificación fiscal en octubre. Resultados que nos da son de 190.000.-€, IS a pagar de 47.500
2. Hacemos acciones descritas en puntos 1 y 2, y nos da un beneficio de 95.000.-€. IS a pagar en este momento de:IS a pagar 25%: 23.750.-€
3. Proyecto CDTI, deducciones fiscales. Presentamos proyecto con unos gastos de 150.000.-€, nos lo admiten como I+D, nos podemos deducir el 42% sobre esos gastos, es decir deducciones fiscales por 63.000.-€A pagar en el ejercicio 2015: 23.750-(60% de 23.750)=9.500.-Crédito fiscal a deducir próximos 18 años: 48.750.-€Hasta aquí llevamos ahorrados en el IS 38.000.-€
4. Nuestro presupuesto para 2016 nos da unos beneficios de 200.000.-€. Supongamos se cumple. Nos tocaría pagar ese año 50.000.-€

Este importe nos lo podremos deducir en ejercicio 2016 y siguientes, con la connotación de que en el ejercicio posterior hacienda te permitirá llegar a pagar cuota 0.-€, pero si se aplica cuota 0 tenemos una minoración del Informe Motivado del 20% por lo que el crédito fiscal pasaría a ser de 39.000. Yo en este caso no aconsejaría aplicar la cuota 0 pues perderíamos 9.750 euros de deducción para el próximo ejercicio.

Como tenemos un crédito fiscal de 39.000.-€, pagaremos en el IS 11.000.-€

En el año 2016 nos ahorramos en el IS 39.000.-€ (en el supuesto que aplicamos cuota 0, cosa que no aconsejo)

Total ahorrado en nuestra PLANICACION FISCAL 77.000.-€, con la posibilidad de no aplicar cuota cero y que  ese ahorro sumemos los 9.750.-€

En gerente ha cambiado su cara, ahora está MUY CONTENTO.

Una vez más quiero reiterar que planificar es la base para conseguir logros¡¡