Las Due Diligence. Ámbito financiero - 1º parte

¿Qué es un Due Diligence?

Se trata de realizar una detallada investigación de diferentes áreas del negocio que se quiere adquirir/analizar al objeto de conocer con mayor profundidad la situación real de la empresa.

¿Por qué se debería llevar a cabo una Due Diligence?

Para reducir el riesgo de la transacción, principalmente, aportando al comprador una evaluación independiente y detallada del negocio y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.

Otras razones, podrían ser:

I. Desarrollar una estrategia coherente e informada de “post-integración“·.

II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan ser explotadas.

III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto de las garantías aportadas,   asuntos accidentales o posibles contingencias fiscales.

IV. Determinar posibles contingencias medioambientales así como laborales referidas al personal del negocio.

¿Cuál es la finalidad perseguida?

Normalmente es conocer el estado del asunto/empresa vendida o para vender.

Puede haber otras finalidades como son saber si lo que reflejan los libros de contabilidad, los contratos de la empresa, situación fiscal, laboral, etc. son reales o si puede haber temas ocultos.

¿Qué ámbitos suele comprender/analizar una Due Diligence completa?

I. El ámbito financiero y contable.

II. Posición en el mercado y aspectos comerciales.

III. La calidad y efectividad de la dirección.

IV. Aspectos tecnológicos.

V. Asuntos fiscales.

VI. Asuntos laborales.

VII. Asuntos legales.

VIII. Asuntos medioambientales.

IX. Otros asuntos….

En el próximo post comentaremos consejos a tener en cuenta y en que se basa el análisis de una Due Dilligence.

LOS OBJETIVOS DE LA DIRECCION FINANCIERA

Cada empresa es diferente y cada persona también.

Con esta frase lo que trato de decir es que establecer cuáles son los objetivos de una Dirección Financiera que no es fácil, incluso diría que es un tanto subjetivo, pero con mi experiencia creo estar en posesión de tener claro, por lo menos dentro de mi metodología de trabajo, cuáles son los objetivos mínimos que deber de tener una Dirección Financiera, y estos son los que pretendo comunicar en este post.

1º - Objetivo. Diseñar, apoyar a la Dirección general de la empresa en la estrategia general de la empresa.

La estrategia como hemos conceptuado en otras ocasiones es saber hoy quienes somos, tener nuestro futuro o sueño como objetivo a largo plazo y marcar el camino para alcanzar dicho sueño. Y la dirección Financiera tiene mucho que aportar a este apartado. Deberá de contribuir al diseño de dicha estrategia, apoyar a gerencia alineando a toda la organización de dicha estrategia, e incluso dinamizando los comités de dirección para tomar decisiones y hacer el seguimiento de la estrategia.

 2º - Objetivo. Tratar de maximizar el Ebitda (beneficios operativos), utilizando una serie de herramientas para ello, como el presupuesto, el control presupuestario, el cuadro de mando integral, etc.

La dirección financiera deberá de ser también táctica, es decir trabajar en un horizonte a corto plazo, a un año vista. Y siempre dentro de la estrategia a largo plazo, el Director financiero será el gran valedor de que nuestro Ebitda sea el máximo posible.

Diseñará con la Dirección General el presupuesto, y con el resto de directivos que lideren un departamento de la empresa, el director de compras, producción, recursos humanos, ventas, etc. Entre todos  trazarán los objetivos del año siguiente, se decidirán los recursos para cada departamento y se hará un seguimiento mensual de las desviaciones de dicho presupuesto, actuando, y tomando decisiones al respecto.

Otras herramientas de apoyo para conseguir maximizar nuestro Ebitda serán valorar nuevas inversiones que nos den una TIR determinada, implantar un cuadro de mando integral, controlar riesgos en la empresa, ayudar a implantar políticas retributivas en la empresa, poner en marcha planes de reducción de gastos, establecer precios de venta con análisis de la competencia, establecer stock mínimo de seguridad,  etc.

3º - Objetivo. Tratar de optimizar sus recursos de tesorería, trabajando el cash management (alargando plazos de pago y reduciendo plazos de cobro y de existencias), de esa manera optimizar sus NOF (Necesidades Operativas de Fondos). Aquí además utilizaremos herramientas de gestión tales como planificación de tesorería a 1 mes vista, tres, cuatro meses, según se necesite, y otras.

4º- Objetivo. Obtener los recursos necesarios para afrontar las necesidades de la empresa tanto a corto plazo como a largo plazo, cubriendo las inversiones con la financiación apropiada y cubriendo financiaciones que se necesite a corto plazo al menor coste posible. Controlar el pool bancario, negociación con la banca, etc. Herramientas que utilizará son las fichas bancarias, la relación banca empresa, análisis de nuevos proyectos (método Flujos descontados,…), etc.

5º- Objetivo. Optimizar el pago de impuestos planificando la situación fiscal, de manera que se paguen los menos impuestos posibles (siempre dentro de lo legalmente aceptado).

En los meses de septiembre/octubre se deberá de realizar un "forecast" (previsión de nuestra cuenta de resultados a fecha fiscal, final de año), para valorar los impuestos a pagar, y a partir de este escenario, analizar y tomar decisiones para tratar de que se paguen menos impuestos.

Existen muchos mecanismos, siempre dentro de la legalidad, que podemos aplicar para pagar menos impuestos.

6º -  Objetivo. Gestionar las posibles subvenciones a las que pueda acceder la empresa 

(ICO, ENISA, etc.), deducciones fiscales, etc. (obteniendo beneficios extras o posibles deducciones fiscales)

Hay muchas subvenciones de diferentes organismos que muchas veces no son aprovechados por la empresa, al no disponer de la información y el tiempo necesario. Debe de  ser un objetivo primordial tratar de estar informado de estas subvenciones y en el caso de  que sea posible aplicarlas a la empresa, siempre es un extra que suma valor a la empresa.

Además de las posibles subvenciones, existen las deducciones fiscales, que harán que paguemos menos impuestos en los años venideros y será otro extra para nuestra empresa.

7º- Objetivo. Controlar la gestión contable y administrativa, contabilidad, impuestos, todos los procesos del departamento, etc.

Evidentemente es el Director Financiero quién es el responsable que la contabilidad refleja la imagen fiel de la empresa, que los impuestos sean los correctos, que los procesos administrativos sean lo más productivos y eficaces posibles, y tambien que todo el departamento de la empresa esté motivado, alineado, que exista comunicación interna y externa al departamento, establecer un sistema retributivo ligado a la productividad, etc.

Una vez establecidos los objetivos de la Dirección financiera, estableceremos nuestras metas, acciones a realizar en cada meta, controlaremos los tiempos, con los que mediremos todo en tiempo y en euros, y conseguiremos que esos objetivos sean llevados a cabo alcanzando una elevada productividad en nuestro departamento.

LA IMPORTANCIA DEL MARGEN BRUTO EN TU EMPRESA

El Margen Bruto es uno de los indicadores más importantes y a seguir que debe de tener en cuenta la Dirección General y la Dirección Financiera.

Conceptualmente el Margen Bruto (MB) es la diferencia entre las ventas y los consumos. MB=Ventas- Consumos

Es posible que este concepto, sobre todo en empresas industriales sea un poco diferente, incluyendo además de los consumos conceptos que estén implícitamente ligados a la producción. En nuestro post para simplificar y no hacerlo complejo, nos quedaremos con el concepto más simple, MB=Ventas-Consumos.

Analicemos los dos componentes de este indicador tan importante en las empresas.

1 .- Ventas

Aquí intervienen dos componentes el nº de unidades vendidas por el precio unitario. Es importante vender muchas unidades, pero no lo es menos que el precio sea el mayor posible.

Es la dirección la que deberá de marcar la política de precios en función del mercado y de la competencia, siempre cuidando de no incurrir en que ese precio esté por debajo de su coste.

Y será competencia de la Dirección comercial el vender el número máximo de unidades posibles.

En resumen aquí intervienen:

- Dirección General marcando los precios de venta (asesorados por la Dirección      Financiera)

- Dirección comercial, vendiendo el número máximo de unidades

2 .- Consumos.

Aquí interviene el responsable de compras, ya que será el encargado de  acopiar las materias primas, con lo que deberá de  desempeñar un papel muy importante y sobre todo negociador. Tratar de conseguir unos precios de compra que sean lo más bajo posibles, además, y aunque esto no afecte a nuestro concepto actual de MB, deberá negociar calidad, plazos de entrega de la mercancía y plazos de pago.

Aquí también interviene otro componente importante que es el stock, ya que dentro del concepto de consumos hay que sumar la variación de stock del periodo anterior con el actual, con lo que el tener un stock mínimo de seguridad será el objetivo para el responsable de logística o fabricación.

En resumen intervienen:

- El responsable de compras tendrá que negociar precios de compra, rappels, descuentos de partidas o descuentos por pronto pago, y además deberá de tener muy en cuenta la calidad de lo que compra,  y  sobre todo el plazo de entrega y plazo de pago.

- El responsable de fabrica o logística, deberá preocuparse de tener el stock mínimo de seguridad.

Con lo que podría aconsejar que de estos dos responsables, el Director Financiero ejerza la función de controller, para que todos lo marcado se cumpla (el Director Financiero deberá con el de Producción determinar el stock mínimo de seguridad, y también si los plazos de pago son los estipulados dentro de la política de cash management marcada con el responsable de compras).

Una vez tenemos claro el concepto y los responsables que intervienen en el MB (margen bruto), éste deberá de formar parte siempre del cuadro de mando integral y llevar un control y seguimiento mensual, ya que la variación de este MB puede ser vital para la continuidad de la empresa.

Será la Dirección Financiera y la Dirección General quienes estén de manera regular (aconsejo mensualmente) observando la marcha de este indicador, y en caso de desviaciones, tomar las medidas oportunas.

De ahí que el  término de MB  (margen bruto) sea tan trascendente para toda empresa y por lo tanto aconsejamos que hay que estar muy vigilante.

LA IMPORTANCIA DEL EBITDA EN TU EMPRESA

Existen muchos indicadores para valorar si una empresa es viable o no y uno de ellos que en los últimos tiempos es cada vez más aceptado es el Ebitda

¿Qué significa?

Es un acrónimo ingles que se traduce como "Earning Before Interests Taxes Depreciations and Amortizations".

Tiene un significado de beneficios antes de intereses, impuestos, provisiones y amortizaciones.

Y que a la vez son los beneficios operativos, de explotación de una empresa.

El Ebitda te dice si en una empresa o proyecto, con sus ingresos restando los gastos operativos o de la explotación normal de la empresa, si es rentable o no. Otras circunstancias son las políticas que se vaya a aplicar en la empresa de inversiones (con las amortizaciones correspondientes), de financiación (con los intereses de dichas financiaciones) y la gestión de impagos (provisiones correspondientes).

Es como decir hasta aquí tu proyecto es rentable, si el Ebitda es positivo quiere decir que un proyecto o empresa es viable.

De ahí que es un indicador muy válido, y es uno de los más importantes para controlar y ver su evolución. Pero no es el indicador definitivo.

¿Qué pasa con empresas que tienes unas inversiones productivas importantes?

Estas empresas pueden tener un Ebitda alto, pero al practicar amortizaciones por dichas inversiones se restan a los beneficios finales.

Por eso pueden ser tan diferentes el Ebitda y los beneficios finales.

Aquí no supone para la empresa una salida de liquidez, es para tenerlo en cuenta.

¿Qué pasa si se financia con deuda externa?

Pues puede pasar que tengan un Ebitda positivo, incluso alto y que con la financiación más los consiguientes pago de intereses, los beneficios finales sean mucho menores o incluso negativos. Y aquí si que afectaría a nuestra tesorería.

Por eso es importante también resaltar que este indicador si bien es muy válido para saber los beneficios operativos o de explotación de una empresa o proyecto, no es válido para medir la liquidez de la empresa.

Es un indicador económico, entendiéndolo como que diga si ganamos o perdemos en nuestra empresa o proyecto, pero no es un indicador financiero, entendiéndolo como que concurren recursos monetarios pagar y cobrar. Por lo tanto podemos estar con un Ebitda positivo y tener problemas de liquidez.

En resumidas cuentas, el Ebitda es un indicador muy importante que todo gerente o director financiero, debe tener muy a la vista para hacer un seguimiento mensual, y por supuesto incluirlo en el cuadro de mando integral (CMI),  es lo recomendado.

EL PRESUPUESTO, UNA HERRAMIENTA PRÁCTICA Y EFICAZ

Soy un ferviente seguidor de utilizar esta herramienta en todas las Direcciones Financieras que llevo, ya que para mí es una de las herramientas más válidas para ayudar a gestionar tu empresa.

¿Qué es el presupuesto?

Se trata de una herramienta de gestión táctica, es decir a corto plazo, y su principal función u objetivo, es controlar los ingresos y los gastos en tu empresa.

¿Qué ventajas tiene el presupuesto?

1. Alinea a toda la empresa con la estrategia a corto plazo de la empresa. Ya que si los responsables y los que trabajan en cada departamento son los que confeccionan ese presupuesto y saben que cada mes se hace un control, se mentalizan, conciencian de los recursos que tienes que utilizar para su departamento.
   
2. Ayuda de una manera eficaz a reducir gastos, como tantas veces digo, si medimos algo, somos más efectivos, con el sólo hecho de que tenemos unos ingresos que conseguir y unos gastos para ello, es seguro que vamos a optimizar todos esto y por ende reduciremos gastos.
3. Te ayuda a tomar decisiones sobre todo cuando puedes detectar durante el control presupuestario mensual una desviación.

Pero como todo en esta vida, tienes que hacer que esta herramienta sea práctica y eficaz, para ello hago una serie de recomendaciones:

1. Debe de ser el gerente o dirección quién lo lidere e impulse, si el gerente no cree en esta herramienta tenemos un problema. Yo me he encontrado con esta tesitura, y ha sido el Director Financiero quien ha impulsado este presupuesto, pero sobre todo haciendo esfuerzos en mentalizar a gerencia de su uso. Hasta que no se consiga esto, esta herramienta estará incompleta.
2. El presupuesto debe de ser al menos consensuado por todos los responsables de los diferentes departamentos. Lo ideal sería que cada responsable interviniese en la confección de dicho presupuesto de manera activa.
3. Debe de ser el Director Financiero quien lo gestione, haciendo reuniones mensuales con el gerente y resto de responsables para ver su control mensual, desviaciones, y posibles decisiones para reconducirlo.
4. Debe de existir lo que yo llamo el rebudgeting. Me explico, y esto es una de las cosas que recomiendo para que nuestro presupuesto sea eficaz. Cada día es más frecuente que el entorno, la competencia, diversos factores hacen que el escenario en el que hoy estamos posicionados, mañana sea diferente, estamos en tiempos muy cambiantes, y eso un buen Director Financiero debe de tenerlo muy en cuenta, y tiene que tener la sensibilidad y pro actividad de cada cierto tiempo volver a rediseñar el presupuesto. Yo, en mi particular camino a este respecto, suelo hacer un nuevo presupuesto cada 4 meses, siempre consensuado con gerencia y siempre que  se vea que es necesario. Esto es indispensable hacerlo para volver a actualizar la estrategia a corto plazo de la empresa plasmándola en el presupuesto.
5. Dar feed back a todos los intervinientes del presupuesto es esencial para que esta herramienta sea eficaz. Y esto todos los meses, consigues conciencia, alineas a todos en la dirección marcada en la estrategia de la empresa.
6. Se deben de tomar decisiones ante las desviaciones, nunca hay que mirar hacia otro lado, o decir que esa partida ya se ajustará en el tiempo. Muchos de los fracasos en las empresas son debido a que los responsables no se arremangan y se poner a trabajar, a tomar decisiones e implantarlas en la empresa.

En fin, ahora ya no se me ocurren más recomendaciones, pero lo realmente importante es que la herramienta del presupuesto debe de ser trabajada con seriedad, rigurosidad, desde la convicción de todos, especialmente gerencia y actuar de manera estricta cuando haya desviaciones, y tener la mente abierta para modificar este presupuesto cuando se tenga que hacer, cuando haya motivos justificados, por cambios importantes en el devenir de la empresa, y no escatimar esfuerzos en ello.

Así pues, amigo empresario, utiliza esta herramienta, y aunque tu empresa sea pequeña, hazlo, te aseguro que vale la pena, los resultados son más que tangibles, y el coste insignificante.

Presupuesto: Herramienta de control y gestión empresarial

El presupuesto es una gran herramienta para controlar y gestionar tu empresa, pero además vamos a resaltar brevemente para que sirve:

1-Para planificar. Donde marcaremos los objetivos de la organización para el próximo año.

Estos objetivos deberán de estar alineados con toda la organización,  con los objetivos que tiene la empresa  a largo plazo.

2-Para testear diferentes escenarios. Si, con esta herramientas podemos hacer diferentes escenarios, “si ocurre esto pasará aquello”. Es una herramienta para preparar posibles contingencias cara al futuro, corto plazo (un año).

Es un análisis de sensibilidad para medir posibles riesgos ante situaciones cambiantes y prevenir dichas situaciones.

3-Para comunicar a la organización. Alinear a toda la organización hacia los objetivos tanto tácticos como estratégicos es vital para alcanzar el éxito en la organización. El presupuesto comunicado a la organización ayuda a alinear a todos en la misma dirección.

4-Asignar recursos a los objetivos/metas establecidos por la empresa

5-Coordinar diferentes tareas en la empresa. Sabemos que en la empresa hay diferentes responsables, compras, producción, financiero, ventas…El presupuesto sirve también para coordinar las diferentes áreas en la empresa para así estar mejor organizados y conseguir los objetivos/metas establecidos

6-Controlar la eficacia. La eficacia es nuestra capacidad para lograr esos objetivos/metas.Controlaremos la eficacia en la aplicación del mismo.

7-Controlar la eficiencia. Utilización de recursos para lograr nuestros objetivos/metas.

Un ejemplo para distinguir ambos conceptos, eficacia y eficiencia, podría ser:

Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una autopista en un semana tal como se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista se utilizaron más recursos de lo normal (no fuimos eficientes).

Pero también hay críticas a esa herramienta del presupuesto:

1-Es demasiado costoso. Se consume mucho tiempo en elaborarlo. Pero en defensa diremos que si no trabajamos en base a un presupuesto, las organizaciones tienen tantas ineficiencias que son mucho más costosos que el hecho de hacer el presupuesto.

2-No permite la creatividad y espontaneidad del gerente. Y sobre todo en los gerentes españoles tan dados a ser creativos y espontáneos, el hecho de estar encorsetados con unos gastos, les puede restar esta creatividad. Será en el momento de hacer el presupuesto donde pueden desplegar esa creatividad, el presupuesto debe de cristalizar una estrategia elaborada, donde en un principio tiene cabida esa creatividad.

3-El proceso presupuestario es largo y penoso. Si es cierto, pero los resultados bien valen la pena.

4-Genera conflictos interno. Cada depto. trata de conseguir más recursos. Es una carrera competitiva dentro de la empresa.Pero el hecho de que todos estén involucrados en el presupuesto es una de las fuerzas de esta herramienta, ya que alinea al personal. Será gerencia quien tenga claro los recursos asignados en última instancia a cada depto., según la estrategia e la empresa, y gerencia deberá de explicarlo así a cada responsable de depto. para que esté alineado con esa estrategia.

5-El presupuesto casi nunca se cumple. Es cierto, puede utilizar el rolling Budget o presupuestos rotativos, cada “x” meses, lo actualizas con los cambios que el mercado y la situación determinan.

Y aunque éste no se vaya a cumplir al 100%, nos servirá de guía, de camino en nuestra estrategia y alineará a los directivos que han participado y participan en el presupuesto y en su control.

Conclusión:

La diferenciación entre planes estratégicos y tácticos debe ser parte de la formalización a realizar. Nada impide que en su concepción se utilicen distintas aproximaciones técnicas. Lo que debe quedar claro es que ambos planeamientos tienen distintos objetivos y son conceptualmente diferentes. Uno, el estratégico, se refiere hacia donde vamos, y el otro, el táctico, a cómo y por dónde vamos. El táctico, en todos los casos estará alineado y subordinado al estratégico.

El presupuesto es una estrategia a corto plazo que estará alineado con los planes estratégicos a largo plazo y que hace que los distintos responsables de la organización caminen hacia idénticos objetivos.

Es cierto que en los últimos tiempo (mundo VICA), se pueda poner en duda esta herramienta, y es posible que aparezcan herramientas más efectivas, y por supuesto nunca deberemos de usar esta herramienta como la única para gestionar, controlar nuestra empresa, pero, y esto es una opinión personal, refrendada por muchos años de experiencia, el presupuesto es una magnífica herramienta que todos las empresas, pequeñas medianas y grande deberían de usar.