La Due Dilligence. Ámbito Financiero. 2º parte

¿Que Consejos hay que tener en cuenta en una Due Diligence?

1. Iniciar el proceso de Due Diligence desde el compromiso a negociar.

2. Identificar de antemano los activos que formarán parte de la trasacción.

Cada compraventa de activos es distinta; y el enfoque de la revisión para identificar los riesgos y contingencias que se transmiten con los activos, varía en función de la transacción.        

3. Solicitar la documentación de forma razonable y adecuada.

4. Identificar el régimen de transmisión de los activos.

5.  Utilizar correctamente la información puesta de manifiesto en el proceso de Due 

      Diligence en la negociación del contrato de compraventa.

Como regla general, todo proceso de Due Diligence culmina con un informe.

¿Qué análisis hay que hacer desde el ámbito financiero?

 1. Ánalisis de la información financiera. A este respecto sería necesario conocer al menos:

 2. Información financiera anual y trimestral de los últimos tres ejercicios: desglose de ventas y beneficios brutos, cartera de clientes, estados de resultados, balances y flujos de efectivo, resultados previstos frente a resultados reales, informes financieros y cuentas por cobrar.

3. Proyecciones financieras. Los ingresos esperados para los próximos ejercicios y sus supuestos económicos, factores de crecimiento, perspectivas, riesgos y política de precios de la industria y la empresa.

4. Estructuras de capital. Desde los pasivos fuera de balance al capital circulante de los accionistas, con participaciones o lista de opciones, warrants y derechos, sin olvidar el resumen de todos los instrumentos de deuda.

5. Análisis de los productos. Una buena practica de due dilligence sería por ejemplo, el atender a la descripción de cada producto; su cuota de mercado, estructura de costes, rentabilidad, tiempo de lanzamiento y tasas de crecimiento histórica y proyectadas; sin olvidar también de estudiar a los principales clientes.

6. Cotejar la base de datos de clientes. Para poder conocer quienes han sido los clientes de la empresa en los últimos años y cuales han sido los ingresos por cada uno de ellos, así como cuales de esas relaciones tienen un carácter más estratégico.

7. Estudio de la base de datos de los proveedores. Que permitirá descubrir cuáles de ellos están mejor valorados por su puntualidad y calidad de sus entregas, o bien como ha sido la evolución de sus negociaciones con cada uno de sus proveedores.

8. Análisis de la competencia. Este estudio debe permitir entender la posición que la 

    empresa ocupa en el mercado y si la competición se organiza en torno al servicio, el 

    precio, la tecnología, etc.

PLANIFICA TU TESORERIA

Otra de la herramienta que es imprescindible en el management y en todas las empresas, por pequeñas que sean es la de hacer planificaciones de tesorería todos los meses (o en menos tiempo, dependerá de las necesidades de cada empresa;  personalmente he llegado a realizar previsiones de tesorería cada semana).

Planificar, es hacer previsiones uno de los ejercicios que mas repiten los CFO (Directores Financieros), y es absolutamente imprescindible que se tenga que hacer, sobre todo en los últimos tiempos que cada vez son más cambiantes.

¿Qué es Planificar tu tesorería?

Es hacer previsiones a un tiempo vista para ver cómo queda la tesorería.

En mi opinión aconsejo hacer una planificación anual, una vez aprobado el presupuesto de ingresos y gastos, y luego todos los meses hacer planificaciones a cuatro meses vista.

¿Para qué sirve, cuál es su objetivo?

“Prevenir es curar”. Sirve para ver si en un futuro cercano, en meses, la empresa puede tener un déficit de tesorería, y es cuando en ese momento, o sea, unos meses antes que es cuando se tiene margen de maniobrabilidad para anticiparse al problema y buscar la solución más adecuada y al menor coste.

Por ejemplo, si hay previsión que en noviembre se tendrá un déficit de 150.000€, después de comentarlo con gerencia, enseguida hay que ponerle remedio, tratar de anticipar cobros, retrasar pagos, buscar financiación de circulante con la banca, etc.

¿Qué beneficios se obtiene haciendo previsiones de tesorería todos los meses?

Son varios los beneficios que se obtiene:

1. Anticiparse a los problemas, con lo que la inquietud y el estrés es menor.
2. Conseguir la solución a un coste menor, que si se hubiese tenido que actuar de manera urgente (como si no hubiera habido planificación)
3. Confianza y tranquilidad que tiene la Dirección que la situación está controlada
4. Imagen de cara a terceros, no acudir a la banca desesperados, o alguna otra maniobra rápida que nos esté dando una mala imagen por no estar organizados, por no planificar.
5. Poder incluso sacar algún rédito, si hay una situación relajada, se puede negociar pagos; como pronto pago con los proveedores y a la vez conseguir descuentos (mejorar los resultados y además dar confianza a los proveedores y terceras empresas de crédito, por ejemplo)

 ¿Cómo hacer una Planificación de tesorería?

Pasos a seguir:

1. Poner saldos actuales de los bancos con los que se trabaja habitualmente.
2. Poner previsiones de cobros, teniendo en cuenta los pagarés que tengo, y lo que está pendiente de cobrar de los clientes y también de las futuras ventas
3. Hacer el mismo método anterior pero con los pagos.
4. Poner los gastos fijos de todos los meses (electricidad, alquiler, nóminas, teléfono, etc.)
5. Poner las operaciones de financiación, pagos de préstamos, pólizas, etc.
6. Poner si hay que hacer nuevas inversiones o desinversiones.

Con todo esto se obtiene el flujo neto final.

Ese flujo será el que indica si hay superávit o déficit, y por lo tanto actuar en consecuencia como antes se había comentado.

Todas las empresas, por muy pequeñas que sean deben de utilizar una planificación similar a la que se plantea, es una herramienta muy importante para la buena marcha de la empresa. Ese es mi consejo.

No es necesario comprar una aplicación o programa caro, en la mayoría de las empresas siempre trabajo con Excel, es muy económico, práctico y rápido.

LA IMPORTANCIA DEL EBITDA EN TU EMPRESA

Existen muchos indicadores para valorar si una empresa es viable o no y uno de ellos que en los últimos tiempos es cada vez más aceptado es el Ebitda

¿Qué significa?

Es un acrónimo ingles que se traduce como "Earning Before Interests Taxes Depreciations and Amortizations".

Tiene un significado de beneficios antes de intereses, impuestos, provisiones y amortizaciones.

Y que a la vez son los beneficios operativos, de explotación de una empresa.

El Ebitda te dice si en una empresa o proyecto, con sus ingresos restando los gastos operativos o de la explotación normal de la empresa, si es rentable o no. Otras circunstancias son las políticas que se vaya a aplicar en la empresa de inversiones (con las amortizaciones correspondientes), de financiación (con los intereses de dichas financiaciones) y la gestión de impagos (provisiones correspondientes).

Es como decir hasta aquí tu proyecto es rentable, si el Ebitda es positivo quiere decir que un proyecto o empresa es viable.

De ahí que es un indicador muy válido, y es uno de los más importantes para controlar y ver su evolución. Pero no es el indicador definitivo.

¿Qué pasa con empresas que tienes unas inversiones productivas importantes?

Estas empresas pueden tener un Ebitda alto, pero al practicar amortizaciones por dichas inversiones se restan a los beneficios finales.

Por eso pueden ser tan diferentes el Ebitda y los beneficios finales.

Aquí no supone para la empresa una salida de liquidez, es para tenerlo en cuenta.

¿Qué pasa si se financia con deuda externa?

Pues puede pasar que tengan un Ebitda positivo, incluso alto y que con la financiación más los consiguientes pago de intereses, los beneficios finales sean mucho menores o incluso negativos. Y aquí si que afectaría a nuestra tesorería.

Por eso es importante también resaltar que este indicador si bien es muy válido para saber los beneficios operativos o de explotación de una empresa o proyecto, no es válido para medir la liquidez de la empresa.

Es un indicador económico, entendiéndolo como que diga si ganamos o perdemos en nuestra empresa o proyecto, pero no es un indicador financiero, entendiéndolo como que concurren recursos monetarios pagar y cobrar. Por lo tanto podemos estar con un Ebitda positivo y tener problemas de liquidez.

En resumidas cuentas, el Ebitda es un indicador muy importante que todo gerente o director financiero, debe tener muy a la vista para hacer un seguimiento mensual, y por supuesto incluirlo en el cuadro de mando integral (CMI),  es lo recomendado.

ESTRATEGIA Y PRESUPUESTO

El entorno empresarial, las tecnologías, las nuevas tendencias, etc. Hace que el rol de un buen CFO,o Director Financiero cambie de una manera sustancial.

Ya queda lejos aquellos tiempos que el CFO o Director Financiero se ocupaba, casi como un señor con manguitos de la contabilidad, contar el dinero que había y procurar que este no faltase.

Hoy en día el nuevo CFO, es alguien mucho más preparado, que conoce perfectamente todos los entresijos de la empresa y que no se ocupará sólo de los números, sino que formará parte muy activa de cualquier decisión importante y relevante en su organización, como yo digo muchas veces, debe de ser una de las manos derechos de la dirección general. Y es en este papel, donde entra algo tan transcendental para la empresa que marcar su estrategia, y ahí el director financiero debe de intervenir de manera muy directa, ayudando, colaborando  e incluso en algunos casos liderando esa estrategia. Así pues la implantación de la estrategia es uno de los nuevos roles que el Director Financiero debe de acometer. Para mí el uno de los objetivos más importantes, y por supuesto no sólo mirar esa estrategia sino ejecutarla.

La estrategia una vez marcada o definida debe de ser también comunicada a toda la organización, si no se consigue difícilmente se lograrán los objetivos marcados.

En esa estrategia hay que utilizar también una serie de herramientas que podríamos definir como tácticas. Estamos hablando de herramientas como el presupuesto, la planificación de nuestra tesorería, el cuadro de mando integral, etc. Y ahí vuelve a tener capital importancia el CFO.

El CFO debe de tener una visión estratégica (a largo Plazo) de la empresa y una visión táctica (corto plazo). Ese es el nuevo reto de los Directores financieros.Tener esa doble visión y ejecutarla.

Si hablamos del posicionamiento táctico del CFO, una de las herramientas que más aconsejo utilizar es el presupuesto. Se trata de ajustar los objetivos de la empresa a corto plazo (en ese año) con los recursos que vamos a obtener (vía ingresos) y los recursos que vamos a necesitar (vía gastos). Una vez diseñado ese presupuesto, que por supuesto debe de ser con una visión vertical pero llegar a toda la organización, quiero decir que lo debe de liderar el CEO (Director General), y consensuados con los responsables de cada departamento y comunicado a todo el mundo.

Este presupuesto debe de ser serio, no ser un juego de adivinanzas, y también flexible, ya que los tiempos actuales, las cosas cambian de una manera rápida y deberá la dirección Financiera estar abierta a esos cambios y plasmarlos en el presupuesto.

Los presupuestos deben de ser desarrollado en dos partes:

1-  Busines as usual, es decir los ingresos y gastos fruto del desempeño normal de la actividad de la empresa

2- Iniciativas estratégicas. Es decir ante las nuevas estrategias aprobadas, qué ingresos vamos a generar y qué recurso vamos a necesitar. De esta manera controlaremos los logros de cada línea de presupuesto y veremos la efectividad de las nuevas iniciativas marcadas en nuestra estrategia.

Separando ambas partes obtendremos una información mucho más valiosa para la organización.

En resumen la nueva Dirección financiera debe de tener una doble visión, a largo plazo y a corto plazo, y deberá de plasmar esta doble visión en una herramienta como el presupuesto, que aunque sea una herramienta táctica plasmaremos de manera diferenciada las iniciativas estratégicas del periodo en curso y de esta forma llevaremos un control de ellas.

ESTRATEGIA Y PRESUPUESTO

El entorno empresarial, las tecnologías, las nuevas tendencias, etc. hace que el rol de un buen CFO, o director Financiero cambie de una manera sustancial.

Ya queda lejos aquellos tiempos el que el CFO o Director Financiero se ocupaba, casi como un señor con manguitos de la contabilidad, de contar el dinero que había y  de procurar que éste no faltase.

Hoy en día el nuevo CFO, es alguien mucho más preparado, que conoce perfectamente todos los entresijos de la empresa y que no se ocupará sólo de los números, sino que formará parte muy activa de cualquier decisión importante y relevante en su organización, como yo digo muchas veces, debe de ser una de las manos derecha de la dirección general.

Y es en este papel, donde entra algo tan transcendental para la empresa que marcar su estrategia, y ahí el director financiero debe de intervenir de una manera muy directa, ayudando, colaborando  e incluso en algunos casos liderando esa estrategia. Así pues la implantación de la estrategia es uno de los nuevos roles que el Director Financiero debe de acometer. Para mí el uno de los objetivos más importantes, y por supuesto no sólo mirar esa estrategia sino ejecutarla.

La estrategia una vez marcada o definida debe de ser también comunicada a toda la organización, si no se consigue, difícilmente se lograrán los objetivos marcados.

En esa estrategia hay que utilizar también una serie de herramientas que podríamos definir como tácticas. Estamos hablando de herramientas como el presupuesto, la planificación de nuestra tesorería, el cuadro de mando integral, etc. Y ahí vuelve a tener capital importancia el CFO (director financiero).

El CFO debe de tener una visión estratégica (a largo Plazo) de la empresa y una visión táctica (corto plazo). Ese es el nuevo reto de los Directores financieros. Tener esa doble visión e implantarla en su organización.

Si hablamos del posicionamiento táctico del CFO, una de las herramientas que más aconsejo utilizar es el presupuesto. Se trata de ajustar los objetivos de la empresa a corto plazo (en ese año) con los recursos que vamos a obtener (vía ingresos) y los recursos que vamos a necesitar (vía gastos). Una vez diseñado ese presupuesto, que por supuesto debe de ser con una visión vertical para llegar a toda la organización, quiero decir que lo debe de liderar el CEO (Director General), y estar consensuado con los responsables de cada departamento y comunicado a todo el mundo.

Este presupuesto debe de ser serio, no ser un juego de adivinanzas, y también flexible, ya que los tiempos actuales, las cosas cambian de una manera rápida y deberá la dirección Financiera estar abierta a esos cambios y plasmarlos en el presupuesto actualizándolo.

1 - Business as usual, es decir los ingresos y gastos fruto del desempeño normal de la actividad de la empresa.

2- Iniciativas estratégicas. Es decir ante las nuevas estrategias aprobadas, que ingresos vamos a   generar y que recursos vamos a necesitar. De esta manera controlaremos los logros de cada línea de     presupuesto y veremos la efectividad de las nuevas iniciativas marcadas en nuestra estrategia.

Separando ambas partes obtendremos una información mucho más valiosa para la organización.

En resumen la nueva Dirección financiera debe de tener una doble visión, a largo plazo y a corto plazo, y deberá de plasmar esta doble visión en una herramienta como el presupuesto, que aunque sea una herramienta táctica plasmaremos de manera diferenciada las iniciativas estratégicas del periodo en curso y de esta forma llevaremos un control de ellas.

PLANIFICACIÓN FISCAL. Caso de éxito

Los requisitos de una Dirección Financiera en cuanto a la gestión tributaria, será la de estar actualizado en cuanto a normativa fiscal que pueda atañar a la empresa, cumplir con lasobligaciones fiscales, e intentar optimizar este cumplimiento con las necesidades de la empresa, intentando en todo momento pagar el menor importe posible al fisco siempre dentro de la legalidad.

Para ello es bueno aparte de estar actualizado, hacer proyecciones de nuestra cuenta de  resultados sobre todo en el caso del impuesto de sociedades (IS) a pagar.

Conocer todas las posibles deducciones en el IS ayuda a optimizar el pagar menos impuestos.

Principales obligaciones tributarias en una PYME son: IVA, IRPF, IAE, IBI, ITPyAJD, IS (Impuesto Sociedades).

Comento un caso de éxito muy reciente, de este mismo ejercicio 2015.

Sobre el mes de octubre solemos realizar lo que llamamos un forecast o previsiones de la cuenta de resultados del ejercicio para ver por dónde van los tiros en cuanto a los beneficios que nos saldrán y así poder visualizar los impuestos que pagaremos.

La empresa en cuestión había tenido un año muy bueno, en dicho forecast salía que tendríamos unos beneficios de 190.000.-€, cifra media estimada habiendo realizado tres escenarios diferentes (solemos trabajar con escenarios siempre que planificamos en el futuro incierto).

En la reunión que mantuvimos con el gerente, en un principio estaba muy contento con los resultados estimados, pero cuando le dije lo que íbamos a pagar de Impuesto de sociedades  y 47.500.-€ se puso las manos a la cabeza.

Primero porque le parecía una barbaridad lo que tenía que pagar, y segundo porque no estábamos seguros que nuestra tesorería lo podría soportar, es claro que se pueden hacer pagos fraccionados e incluso solicitar financiación  la propia administración, pero aquellas cifras realmente dejaron muy mareado y preocupado al gerente.

Le dije que si estábamos en esta reunión era para planificar y optimizar nuestros recursos.

Desde la Dirección Financiera íbamos a trabajar para ver cómo podíamos optimizar esa situación.

¿Qué acciones hicimos?

1. Todo nuestros activos menores de 300.-€ los pasamos a gastos (lo permite la ley).
2. Como éramos une empresa de reducida dimensión, por el art. 103 del IS (impuesto Sociedades) hemos aplicado amortizar el doble de lo normal. Aquí hemos conseguido bajar nuestros beneficios.
3. En la empresa casi todos los años hacemos temas de I+D+i. Este año hemos presentado un proyecto al CDTI, y hemos conseguido con su aprobación importantes deducciones fiscales.

Hace un par de semanas mantuvimos una reunión con el gerente para ver cómo quedaba nuestro análisis  (le emitimos un informe de esta Planificación fiscal).

Los resultados del ejercicio los habíamos bajado a 95.000.-€ con los dos puntos primeros antes mencionados. El impuesto a pagar se nos queda en unos 23.750.-€

Aquí ya tenemos una ahorro fiscal de  23.750.-€ (la mitad).

Se nos ha aprobado el proyecto del CDTI. En dicho proyecto tenemos unos gastos de 150.000.-€, se aplica una deducción fiscal  del 42% sobre esos gastos, con lo que tenemos un crédito fiscal de 63.000.-€ para los próximos 18 años.

La ley nos permite aplicarnos estas deducciones en el ejercicio donde tenemos el informe motivado sobre el 60% de la cuota a pagar, en nuestro caso, sería 60% s/23.750.-€= 14.250.-€.

Impuesto a pagar ejercicio 2015: 23.750-14.250=9.500.-€

El gerente estaba que bailaba de contento, de tener que pagar en la reunión que mantuvimos en octubre 47.500.-€  a pagar 9.500.-€ en este ejercicio, y en posteriores tener un crédito fiscal de 53.500.-€.

Además de que la imagen de la empresa, otro punto que una Dirección Financiera debe de considerar y valorar, era la ideal para el crecimiento de la empresa.

Cálculos, supuesto práctico:

	Situación inicial-Octubre-2015	Situación actual	Año 2016-Presupuesto
Beneficio año 2015	190.000,00	95.000,00	200.000,00
Imp. sociedades a pagar 25%	47.500,00	23.750,00	50.000,00
Deducciones fiscales I+D		63.000,00	48.750,00
Cuota aplicable 60%		14.250,00	30.000,00
Impuesto a pagar	47.500,00	9.500,00	20.000,00
Crédito Fiscal a 18 años		48.750	28.750,00
Ahorro Impuestos		38.000,00	48.750

Explicación:

1. Partimos situación momento de la planificación fiscal en octubre. Resultados que nos da son de 190.000.-€, IS a pagar de 47.500
2. Hacemos acciones descritas en puntos 1 y 2, y nos da un beneficio de 95.000.-€. IS a pagar en este momento de:IS a pagar 25%: 23.750.-€
3. Proyecto CDTI, deducciones fiscales. Presentamos proyecto con unos gastos de 150.000.-€, nos lo admiten como I+D, nos podemos deducir el 42% sobre esos gastos, es decir deducciones fiscales por 63.000.-€A pagar en el ejercicio 2015: 23.750-(60% de 23.750)=9.500.-Crédito fiscal a deducir próximos 18 años: 48.750.-€Hasta aquí llevamos ahorrados en el IS 38.000.-€
4. Nuestro presupuesto para 2016 nos da unos beneficios de 200.000.-€. Supongamos se cumple. Nos tocaría pagar ese año 50.000.-€

Este importe nos lo podremos deducir en ejercicio 2016 y siguientes, con la connotación de que en el ejercicio posterior hacienda te permitirá llegar a pagar cuota 0.-€, pero si se aplica cuota 0 tenemos una minoración del Informe Motivado del 20% por lo que el crédito fiscal pasaría a ser de 39.000. Yo en este caso no aconsejaría aplicar la cuota 0 pues perderíamos 9.750 euros de deducción para el próximo ejercicio.

Como tenemos un crédito fiscal de 39.000.-€, pagaremos en el IS 11.000.-€

En el año 2016 nos ahorramos en el IS 39.000.-€ (en el supuesto que aplicamos cuota 0, cosa que no aconsejo)

Total ahorrado en nuestra PLANICACION FISCAL 77.000.-€, con la posibilidad de no aplicar cuota cero y que  ese ahorro sumemos los 9.750.-€

En gerente ha cambiado su cara, ahora está MUY CONTENTO.

Una vez más quiero reiterar que planificar es la base para conseguir logros¡¡

CIRBE- CENTRAL INFORMATIVA DE RIESGOS BANCO ESPAÑA

Los que nos dedicamos al mundo de las finanzas estamos habituados a una serie de acrónimos que a los que no están en este mundo les puede sonar a chino, por eso hoy quiero desgranar un poco uno de los términos que en el mundo de la financiación, la banca y por ende las finanzas es muy habitual que lo escuches, la famosa CIRBE.
1-¿Qué es la CIRBE? 

Traducción literal, Central de Información sobre los Riesgos en el Banco de España

Vamos es como un archivo de datos de todas las deudas que adquieren las personas, entidades.

2-¿Quién está en la CIRBE?

Pues ya lo hemos dicho todas aquellas personas, entidades que tengan deudas y que estas

sean mayores de 6000€.

3-¿Quién puede ver/acceder a esta información?

Todo el mundo

4-¿Se precisa cumplimentar algún requisito para acceder?

Si, digamos que puedes acceder de forma online o de forma offline.

Online. Si eres persona o entidad por internet teniendo el certificado de firma digital

Offline, puedes ir al Banco de España o la central de riesgos en Madrid, y con el original de tu DNI solicitar dicha información.

Además también podrás hacerlo vía carta, enviando solicitud firmada, y copia de tu DNI, adjunta la dirección dónde quieres te den la respuesta.

5-¿Para qué sirve realmente lo de la CIRBE?

Para conocer todos los riesgos anotados de una persona o entidad en el Banco de España.

Se utiliza para analizar o dar riesgo a una persona o entidad. Lo utilizan sobretodo los bancos a la hora de decidir si le dan crédito/riesgo a  alguien.

6-¿Qué operaciones se incluyen en la cirbe?

6.1. Operaciones con riesgo directo: préstamos, pólizas crédito, leasings, etc.

6.2. Operaciones de riesgo indirecto: aval en una operación, afianzamientos, garantías personales. Son las acciones que se hacen para garantizar el pago de quién es titular de una deuda (crédito…).

7-¿Hay operaciones que están fuera de la CIRBE?

Si, haylas. Todas aquellas que  no se han contemplado en el apartado anterior.

Ahora está muy de moda las plataformas de Fintech (crowlending, etc.) todas estas están fuera de la cirbe. Ojo, estas nuevas vías  de financiación van a desplazar y mucho a la banca tradicional. Pero esto lo comentaremos en otros post.

8-¿Quién declara esos riesgos en la CIRBE?. Bancos, cajas de ahorros, cooperativas crédito, ICO, sucursales en España de entidades extranjeras, Fondos de garantía depósitos, SGR.

9-¿Tipos de riesgos?

Ya los hemos mencionado, los riesgos directos y los indirectos.

10-Formato de los informes de la CIRBE

Caja incial: datos del titular

Caja inferior: 1º columna nombre y tipo de  entidad. 2ª columna “clase  de riesgo”

3ª columna “riesgos dinerarios” donde están las cantidades en miles de euros

4º columna está el sumatorio de todas las columnas.

11-Clases de riesgos. Nomenclaturas en la ficha de la CIRBE

Hay una serie de nomenclaturas en la ficha cirbe:
FINL: riesgos de vencimiento superior al año

FINC: riesgos inferiores al año

S: solidario, si hay una deuda a un tercero y el titular avala dicho riesgo o es responsable solidario.

12-¿Es lo mismo la CIRBE que los ficheros de morosos?

Ficheros de morosos como el ASNEF, RAI… no es lo mismo

En la Cirbe está el riesgo que tiene una persona o entidad, en los ficheros de morosos están las deudas impagadas.

Tesorería cero: un método para optimizar tus recursos empresariales.

Un buen Director Financiero debe tener claro que una de sus principales premisas será tratar de optimizar los recursos de la empresa.

Un método para lograr el mayor rendimiento en tu gestión de la tesorería es trabajar la tesorería cero.

¿Pero en qué consiste la tesorería cero?

De manera muy resumida, en cumplir a rajatabla con todos tus compromisos de pago, y por supuesto de cobro, y mantener siempre en tus cuentas de tus bancos un saldo próximo a cero, es decir no mantener saldos ociosos en tus cuentas bancarias, que poca rentabilidad te van a dar.

Como todo en economía “depende”, hay que matizar esta definición.
Si tú tienes que pagar una serie de pagos el día 25 de cada mes de 2 Millones de Euros, por ejemplo, y tienes en tu cajón 3 Millones de euros en pagarés, facturas, confirmings, etc... obtendrás la mayor rentabilidad llevando a tu banco 2 Millones y lo que estimes de gastos para su descuento el día 23 o 24 (dependiendo de lo que el banco tarde en descontarte esos efectos, que normalmente debería de ser en el mismo día). De esta manera,  estarás reduciendo al mínimo tus costes financieros. Si llevas esta remesa 10/20/30 días antes, tus costes serán mayores, ya que te están anticipando ese dinero un período de tiempo mayor.

Evidentemente, esto no le gustará a tu banco. Claro, a ellos lo que les interesa es que haya una c/c con saldos el mayor tiempo posible. Puede que la política de Tesorería cero no sea la más idónea para empresas que están empezando, que necesitan a su banco para el desarrollo de su gestión y todavía no tienen otros argumentos para que su banco confíe en ellos. Pero una empresa ya consolidada, con unos balances buenos de algunos años, es totalmente aconsejable que trabaje en base a la Tesorería cero. Si el banco hace algún comentario, debes de demostrarle que tu empresa tiene una alto componente de planificación en cuanto a la tesorería o cash management, y que cumple a rajatabla con sus compromisos y además lo hace con el mínimo de costes posibles. No les gustará, pero les convencerás.

Para llevar esta metodología de tesorería cero, por supuesto debes de realizar unas funciones de cash-management óptimas, algunas ideas:

1. Llevar una buena gestión de cobros, si tus clientes te pagan en pagarés, confirmings, trata que te los envíen lo antes posible a tu casa. Tenlos en tu cajón, para cuando tengas que utilizarlos. Es muy importante esta labor.

2. En la gestión de los pagos, siempre aconsejamos, tener un día fijo de pago al mes. Esto te ayudará a una optimización en tus tareas administrativas y a obtener unos plazos de pagos más largos, con lo que te beneficia ya que te financiarás un poco más con tus proveedores.

3. Presupuestos de tesorería bien planificados. Debes de dominar el día a día de tu tesorería, recuerda que es la sangre de tu empresa. Sin tesorería no subsistirás. Llevar una perfecta planificación te ayudará a gestionar más eficazmente tus recursos, a prever posible déficits de caja, y a anticiparte en la solución a éstos. Es primordial llevar bien este presupuesto de caja. Grupo Smart Financial aconseja hacer una previsión de tesorería quincenal/mensual/trimestral y por supuesto un presupuesto de Tesorería anual junto a tu presupuesto de ventas y gastos, y esto debes de hacerlo todos los meses. Esto siempre dependerá de las necesidades que tiene cada empresa.

Y como decimos siempre, optimizar los recursos de tu empresa requiere de una buena gestión por parte de un experto en la materia. Sobre todo en las pequeñas empresas, que a veces por ahorrar dinero, contratan a administrativas/os que no están suficientemente capacitados para llevar esta gestión óptima de sus recursos, y al final este ahorro se ve negativamente repercutido en su cuenta de resultados por otras vías. Una mala gestión que no te lleve a optimizar recursos cuesta dinero, imagen, y puede que el futuro de tu empresa. Por eso  animamos a los empresarios a que cuiden este punto.

Financiación. ¿Qué miran los bancos y analistas?

Cuando acudes a la banca a buscar financiación, hay que convencer al analista de riesgos de que vais a devolver el dinero prestado.

Por eso, entendemos que es muy importante saber qué es lo que van a mirar los bancos, más concretamente que van a analizar los analistas de riesgos. Con ello, habrá que preparar un buen dossier de financiación para que quede claro.

Los analistas quieren ver lo siguiente:

1º- Tu trayectoria y la de tu empresa.

2º-Miran que no tengan ninguna incidencia ni judicial ni de morosidad (RAI; Asnef…)

3º-La viabilidad económica y financiera de tu empresa.

Para ello es bueno realizar un Plan de viabilidad económica y financiera de la empresa donde se proyectan los ingresos y gastos de la empresa durante un nº determinado de años, que dependerá del tipo de negocio. Si es una empresa de Internet más de tres años es una quimera, si es una empresa o industria podrán ser más años. No aconsejamos hacer proyecciones a más de 5 años salvo sean empresas de largo recorrido, como por ejemplo un centro comercial.

4º-En muchos casos, nuestros expertos en la búsqueda de financiación,  preparan un Plan de Negocio total, o un Business Plan, ya que de esta modo los analistas pueden ver que no sólo tienes un Plan financiero, sino que también  un Plan de marketing, comercial, de operaciones, etc.

En el Plan de Negocio además se explica la estrategia de la empresa, sus objetivos o propósitos, su misión, su estrategia en general. Esto ayuda mucho a los analistas para que entiendan tu negocio además de que se gana mucho en confianza, denotas profesionalidad en tu dossier de financiación, le das crédito a tu proyecto, confianza y eso aumenta las posibilidades de éxito para conseguir financiación.

5º- Capacidades de pago.

 Importante resaltar que serás capaz de generar suficiente cash flow en un futuro para satisfacer las cuotas de la financiación que estás pidiendo.

Hay que hacérselo ver al analista por activa y por pasiva. Si le cuentas un “cuento” sin fundamento, toda tu estrategia se caerá como una baraja de naipes. Tienes que se creíble.

6º- Garantías que aportar a tu propuesta.
Tanto garantías personales, como patrimoniales de la empresa o de clientes.

7º- Tu trayectoria como empresario y la de tu empresa

En cuanto a que eres cumplidor, que siempre has pagado y que no tienes demoras en tus pagos.

8º-Si llevas la contabilidad fiable,  y que estés al día en cuanto a pagos de impuestos.

Se fijan en que todos los datos les cuadren. Si en nuestra contabilidad pone unas ventas de 30, en los impuestos deben de estar reflejados esos 30. Una vez más credibilidad, confianza.

Un buen profesional te puede ayudar a reflejar esta imagen cara a los analistas de bancos, por eso te animamos a que confíes en ellos.

Dirección financiera: puntos clave de control.

El Director Financiero es una pieza clave en cualquier empresa que se precie, sea cual sea su tamaño.

Afortunadamente hoy en día, no sólo las grandes empresas pueden contratar en su plantilla a un Director Financiero; las pequeñas empresas, vía outsourcing, puede beneficiarse de los servicios de dirección financiera externa, que siempre se ajustará a sus necesidades de control financiero y al coste.

Vamos a tratar de perfilar, bajo nuestra experiencia, cuáles son los puntos clave a controlar para una eficaz dirección financiera.

1º- Participar en la estrategia de la empresa. Como persona de confianza en la dirección general de la empresa, tiene mucho que aportar a ella a todos los niveles. 

2º- Diagnóstico económico y financiero. Cada 3-4 meses es recomendable realizarlo para ver cuál es la verdadera salud de la empresa. Analizar situación patrimonial, económica, liquidez, solvencia, etc. 

3º- Diseñar y controlar una contabilidad inteligente. Nos puede ser de gran ayuda  tener una contabilidad que nos facilite extraer la información clave de manera rápida, detallada o resumida. Preferiblemente realizarla con el asesor contable.

4º- Balance y Resultados. Mensualmente y siempre lo antes posible  para llevar un control de la marcha mensual de la empresa.

5º- Previsión y planificación de tesorería mensual, trimestral y anual. Planificarla, a un mes vista , a tres meses y a un año, nos ayudará a detectar posibles déficits  y provocaremos una actitud proactiva para solucionar esos posibles déficits con la suficiente antelación. No olvidemos que planificar es una de las base del éxito en una organización.

6º- Tener claro cuáles son nuestras NOF (Necesidades Operativas de Fondos) es decir que capital circulante necesita mi empresa para el normal desarrollo de la operativa diaria.

7º- Gestión presupuestaria y su control mensual.  Esto además supone que todo el mundo esté  implicado de manera mensual en su control y tomar las acciones correctivas oportunas.

8º- Cuadro de Mando Integral. Es decir, indicadores clave del negocio, para que todos los meses de un vistazo sepamos rápidamente la evolución de nuestra empresa, y nos ayude a tomar las acciones oportunas.

9º- Control del riesgo. Se debe de tener un control de todos los posibles riesgos en nuestra empresa y minimizarlos en la medida que sea posible, mediante seguros. (póliza de créditos, de responsabilidad civil, de accidentes, etc.)

10º- Control inventario. Sobre todo en aquellas empresa que muevan un nivel de stock elevado. 

11º- Control de nuestro inmovilizado.

12º- Análisis de nuevos proyectos o inversiones. Será el Director Financiero quien analice la rentabilidad de nuevos proyectos, nuevos productos, compra de una máquina, etc.

13º- Gestión de Recursos humanos.Si en la empresa no existe un responsable de RRHH,   muchas veces el director financiero se encarga también.

14º- Control de la financiación de la empresa, negociación con la banca, etc.

15º- Planificación y proyección de la gestión Fiscal. Para ver qué posibles beneficios va a obtener la empresa, realizando una planificación  que optimice el pago de esos impuestos en la medida posible. Se debe realizar conjuntamente con el asesor fiscal de la empresa. 

16º- Gestión con terceros. Será en la mayoría de los casos responsabilidad de la Dirección Financiera mediar con auditores, abogados, etc.

17º- Gestión de los costes. Analizar el coste de nuestros productos, la rentabilidad de nuestros clientes, productos, vendedores, etc.

18º- Participar e incluso dinamizar los comités de dirección semanales o cuando se decida se hagan, juntas de accionistas, etc.

19º- Acometer planes de reducción de gastos cuando se determine.

Todos estos puntos claves necesitan que se lleven a cabo primando el sentido común.

Independientemente de lo grande o pequeña que sea una empresa, el llevar estos puntos clave controlados ayudará a conseguir el propósito o éxito en su organización, por eso animamos a los empresarios a que adquieran estos servicios de Dirección Financiera.