COMO MONTAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL QUE FUNCIONE

¿Qué es un cuadro de mando integral y para qué sirve?

La Dirección General o CEO necesita de herramientas ágiles y rápidas que le ayuden a tomar decisiones.

El cuadro de mando integral (CMI) es una de ellas.

Se trata de que de un vistazo, y a poder ser en una sola hoja o pantalla, pueda el CEO visualizar todos aquellos indicadores que se consideren más vitales para el control, gestión y toma de decisiones para su empresa.

El CMI deberá de contener aquellos indicadores que la Dirección considere. Sugiero que se invite al resto de responsables de departamentos para que den su opinión al respecto, y que se pronuncien en qué indicadores les gustaría tener para manejar su departamento, y en consenso con la Dirección General se incluyan en el CMI.

En mi opinión será el Director Financiero quien canalice y ponga en marcha a este CMI, y que esta información se realice de manera regular, todos los meses podría ser lo más correcto, aunque esto dependerá de la dimensión de cada empresa.

Sería conveniente que se realizasen reuniones periódicas con todos los responsables o todos los que de alguna manera intervengan en los indicadores, con el fin de hacer un seguimiento, comentarlos y ver posibles desviaciones respecto al objetivo marcado.

Digo objetivo marcado, porque considero que cuando se diseñen los diferentes indicadores, se deberá de poner para cada uno de ellos un objetivo, que deberá ir en consonancia con la estrategia marcada por la empresa o con lo que se haya presupuestado.

Algunos indicadores que sugiero y que son más comunes para todas las empresas podrían ser:

1. Ventas
2. M.B. (Margen Bruto)
3. Existencias y su porcentaje sobre ventas
4. Gastos Fijos
5. EBITDA
6. Facturación por empleado
7. Número de unidades fabricadas
8. Liquidez, solvencia y endeudamiento
9. N.O.F. (Necesidades Operativas de Fondos)
10. Número de devoluciones o quejas de clientes.

Este CMI deberá de  ser diseñado de manera personalizada por cada empresa, ya que es muy personal, cada empresa puede necesitar controlar y gestionar un determinado indicador.

Desde mi punto de vista el CMI es una de las herramientas imprescindibles dentro de la gestión de la empresa, y será el máximo responsable de dinamizarlo, y facilitarlo el Director Financiero.

Hoy en día existen muchas aplicación que pueden ser muy útiles para administrar esta información, pero yo aconsejo en empresa pequeñas que por lo menos utilicen un Excel para gestionar el CMI, y por pequeña que sea puedo aseverar que es una herramienta muy útil y práctica.

LA IMPORTANCIA DE UNA EFICAZ POLITICA DE CASH MANAGEMENT

Lo primero es definir lo que es el cash management.

El cash management trata sobre cómo gestionar todos lo que pueda afectar a nuestro cash, nuestra tesorería, es  la “gestión del efectivo”.

Remarcar que estamos hablando de palabras mayores, ya que el cash, es como la gasolina de un coche, si vas de viaje a Cáceres, y no tienes gasolina, es seguro que no llegarás.

En la empresa pasa lo mismo, si no tienes cash, no conseguirás sobrevivir en el tiempo.

El cash lo pueden poner los socios, se puede conseguir vía financiación bancaria, sobre todo, pero cuando los socios han apostado por el proyecto, y han puesto una cantidad de dinero, e incluso en el caso de que la banca haya confiado en el proyecto y también haya puesto una parte (que no es nada fácil), la empresa en su día a día, sigue necesitando tesorería, cash, puesto que si no tiene una buena política de cash management, puede quedarse sin dinero.

Eso que quiere decir, pues que debemos gestionar:

1. Los plazos de cobro con nuestros clientes
2. Los plazos de pago a nuestros proveedores
3. El plazo de rotación de nuestro stock.

Por ejemplo, si una empresa por querer vender mucho pone como argumento de venta, el concederle a los clientes que nos paguen a 120 días, y además paga a nuestros proveedores a 30 días, y como no quiere quedarse sin stock, tiene un plazo medio de almacenamiento de existencias de 90 días.

Es decir concede financiación a los clientes en 120 días, tiene un plazo de stock de 90 días y paga a los proveedores a 30 días.

¿Cuánto tiempo podrá esta empresa sostenerse en pie?. Seguramente poco. Y en el hipotético caso que consiga financiación extra de la banca, el coste es algo que nos va a mermar nuestra caja y nuestros resultados. Además todo esto aparte de afectar a nuestra tesorería, tiene también un coste, no es lo mismo cobrar a 30 días, que cobrar a 120 días, hay un coste implícito.

De esto se trata el cash management, tienes que gestionar, controlar que los clientes nos paguen lo antes posible, pagar a nuestros proveedores lo más tarde que nos lleguen a conceder y tratar de que nuestro plazo de existencias sea corto (calcular el stock mínimo de seguridad).

Esta es la labor del responsable del management (Director financiero u otra persona) en gestionar todo esto.

De ahí nace lo que se llama el PMM, o Periodo Medio de Maduración, que es:

PMM= Plazo cobro+Plazo existencias-Plazo de pago.

Debemos de tratar que éste PMM sea el menor posible para una buena gestión.

Es evidente que si cobro a mis clientes a 60 días, pago a mis proveedores a 90 días y tengo un plazo medio de stock de 35 días, mi empresa está financiando a mis clientes a 60 días, a mi stock otros 35 días, y a su vez me estoy financiando con mis proveedores a 90 días. Mi PMM=60+35-90=5, vamos en este caso tengo un PMM mínimo, puesto que me estoy financiando con mis proveedores a largo plazo.

El objetivo del Director Financiero o la persona responsable es gestionar todo esto, implantar las políticas más adecuadas para optimizar ese PMM.

Por eso la gran importancia de llevar una buena gestión del cash management para tener una tesorería más relajada y ahorrar costes.

ESTRATEGIA Y PRESUPUESTO

El entorno empresarial, las tecnologías, las nuevas tendencias, etc. Hace que el rol de un buen CFO,o Director Financiero cambie de una manera sustancial.

Ya queda lejos aquellos tiempos que el CFO o Director Financiero se ocupaba, casi como un señor con manguitos de la contabilidad, contar el dinero que había y procurar que este no faltase.

Hoy en día el nuevo CFO, es alguien mucho más preparado, que conoce perfectamente todos los entresijos de la empresa y que no se ocupará sólo de los números, sino que formará parte muy activa de cualquier decisión importante y relevante en su organización, como yo digo muchas veces, debe de ser una de las manos derechos de la dirección general. Y es en este papel, donde entra algo tan transcendental para la empresa que marcar su estrategia, y ahí el director financiero debe de intervenir de manera muy directa, ayudando, colaborando  e incluso en algunos casos liderando esa estrategia. Así pues la implantación de la estrategia es uno de los nuevos roles que el Director Financiero debe de acometer. Para mí el uno de los objetivos más importantes, y por supuesto no sólo mirar esa estrategia sino ejecutarla.

La estrategia una vez marcada o definida debe de ser también comunicada a toda la organización, si no se consigue difícilmente se lograrán los objetivos marcados.

En esa estrategia hay que utilizar también una serie de herramientas que podríamos definir como tácticas. Estamos hablando de herramientas como el presupuesto, la planificación de nuestra tesorería, el cuadro de mando integral, etc. Y ahí vuelve a tener capital importancia el CFO.

El CFO debe de tener una visión estratégica (a largo Plazo) de la empresa y una visión táctica (corto plazo). Ese es el nuevo reto de los Directores financieros.Tener esa doble visión y ejecutarla.

Si hablamos del posicionamiento táctico del CFO, una de las herramientas que más aconsejo utilizar es el presupuesto. Se trata de ajustar los objetivos de la empresa a corto plazo (en ese año) con los recursos que vamos a obtener (vía ingresos) y los recursos que vamos a necesitar (vía gastos). Una vez diseñado ese presupuesto, que por supuesto debe de ser con una visión vertical pero llegar a toda la organización, quiero decir que lo debe de liderar el CEO (Director General), y consensuados con los responsables de cada departamento y comunicado a todo el mundo.

Este presupuesto debe de ser serio, no ser un juego de adivinanzas, y también flexible, ya que los tiempos actuales, las cosas cambian de una manera rápida y deberá la dirección Financiera estar abierta a esos cambios y plasmarlos en el presupuesto.

Los presupuestos deben de ser desarrollado en dos partes:

1-  Busines as usual, es decir los ingresos y gastos fruto del desempeño normal de la actividad de la empresa

2- Iniciativas estratégicas. Es decir ante las nuevas estrategias aprobadas, qué ingresos vamos a generar y qué recurso vamos a necesitar. De esta manera controlaremos los logros de cada línea de presupuesto y veremos la efectividad de las nuevas iniciativas marcadas en nuestra estrategia.

Separando ambas partes obtendremos una información mucho más valiosa para la organización.

En resumen la nueva Dirección financiera debe de tener una doble visión, a largo plazo y a corto plazo, y deberá de plasmar esta doble visión en una herramienta como el presupuesto, que aunque sea una herramienta táctica plasmaremos de manera diferenciada las iniciativas estratégicas del periodo en curso y de esta forma llevaremos un control de ellas.

EL PRESUPUESTO, UNA HERRAMIENTA PRÁCTICA Y EFICAZ

Soy un ferviente seguidor de utilizar esta herramienta en todas las Direcciones Financieras que llevo, ya que para mí es una de las herramientas más válidas para ayudar a gestionar tu empresa.

¿Qué es el presupuesto?

Se trata de una herramienta de gestión táctica, es decir a corto plazo, y su principal función u objetivo, es controlar los ingresos y los gastos en tu empresa.

¿Qué ventajas tiene el presupuesto?

1. Alinea a toda la empresa con la estrategia a corto plazo de la empresa. Ya que si los responsables y los que trabajan en cada departamento son los que confeccionan ese presupuesto y saben que cada mes se hace un control, se mentalizan, conciencian de los recursos que tienes que utilizar para su departamento.
   
2. Ayuda de una manera eficaz a reducir gastos, como tantas veces digo, si medimos algo, somos más efectivos, con el sólo hecho de que tenemos unos ingresos que conseguir y unos gastos para ello, es seguro que vamos a optimizar todos esto y por ende reduciremos gastos.
3. Te ayuda a tomar decisiones sobre todo cuando puedes detectar durante el control presupuestario mensual una desviación.

Pero como todo en esta vida, tienes que hacer que esta herramienta sea práctica y eficaz, para ello hago una serie de recomendaciones:

1. Debe de ser el gerente o dirección quién lo lidere e impulse, si el gerente no cree en esta herramienta tenemos un problema. Yo me he encontrado con esta tesitura, y ha sido el Director Financiero quien ha impulsado este presupuesto, pero sobre todo haciendo esfuerzos en mentalizar a gerencia de su uso. Hasta que no se consiga esto, esta herramienta estará incompleta.
2. El presupuesto debe de ser al menos consensuado por todos los responsables de los diferentes departamentos. Lo ideal sería que cada responsable interviniese en la confección de dicho presupuesto de manera activa.
3. Debe de ser el Director Financiero quien lo gestione, haciendo reuniones mensuales con el gerente y resto de responsables para ver su control mensual, desviaciones, y posibles decisiones para reconducirlo.
4. Debe de existir lo que yo llamo el rebudgeting. Me explico, y esto es una de las cosas que recomiendo para que nuestro presupuesto sea eficaz. Cada día es más frecuente que el entorno, la competencia, diversos factores hacen que el escenario en el que hoy estamos posicionados, mañana sea diferente, estamos en tiempos muy cambiantes, y eso un buen Director Financiero debe de tenerlo muy en cuenta, y tiene que tener la sensibilidad y pro actividad de cada cierto tiempo volver a rediseñar el presupuesto. Yo, en mi particular camino a este respecto, suelo hacer un nuevo presupuesto cada 4 meses, siempre consensuado con gerencia y siempre que  se vea que es necesario. Esto es indispensable hacerlo para volver a actualizar la estrategia a corto plazo de la empresa plasmándola en el presupuesto.
5. Dar feed back a todos los intervinientes del presupuesto es esencial para que esta herramienta sea eficaz. Y esto todos los meses, consigues conciencia, alineas a todos en la dirección marcada en la estrategia de la empresa.
6. Se deben de tomar decisiones ante las desviaciones, nunca hay que mirar hacia otro lado, o decir que esa partida ya se ajustará en el tiempo. Muchos de los fracasos en las empresas son debido a que los responsables no se arremangan y se poner a trabajar, a tomar decisiones e implantarlas en la empresa.

En fin, ahora ya no se me ocurren más recomendaciones, pero lo realmente importante es que la herramienta del presupuesto debe de ser trabajada con seriedad, rigurosidad, desde la convicción de todos, especialmente gerencia y actuar de manera estricta cuando haya desviaciones, y tener la mente abierta para modificar este presupuesto cuando se tenga que hacer, cuando haya motivos justificados, por cambios importantes en el devenir de la empresa, y no escatimar esfuerzos en ello.

Así pues, amigo empresario, utiliza esta herramienta, y aunque tu empresa sea pequeña, hazlo, te aseguro que vale la pena, los resultados son más que tangibles, y el coste insignificante.

EL DIRECTOR FINANCIERO, EL ADALID DE MAXIMIZAR EL VALOR EN LA EMPRESA

Una organización o empresa debe de perseguir muchos objetivos, pero sin lugar a dudas uno de los más importantes es el de maximizar su valor.

Cuando hablamos de maximizar su valor, no estamos hablando sólo de maximizar los beneficios, por lo menos desde mi punto de vista. Para mi, maximizar el valor en una empresa es hacer que crezca siempre con una visión a largo plazo y que contribuya socialmente, que tengamos un potencial de crecimiento y desarrollo a largo plazo. No busquemos generar beneficios en este año o en el siguiente, tengamos una visión a más largo plazo. Todas las acciones (Estrategia) que hagamos para lograr esa visión estaremos contribuyendo a maximizar el valor de la empresa a largo plazo.

Y es el Director Financiero (otra vez remarco desde mi punto de vista) el verdadero adalid para velar y tratar de conseguir maximizar el valor en nuestra organización o empresa.

El Director Financiero trabajará desde dos puntos de vista:

1- Táctico, ya que deberá de  controlar y gestionar mediante herramientas que la empresa consiga un valor o unos beneficios a corto plazo. Aquí hablo de trabajar con herramientas tales como el presupuesto y su control presupuestario, la tesorería y las planificaciones de tesorería a corto plazo (3/ 6 meses), el cuadro de mando integral, gestión y relación con la banca, informes estadísticos, evolución de las NOF (Necesidades Operativas e Fondos) con la consiguiente optimización del PMM (Periodo Medio de Maduración, plazos de cobro, pago y existencias), planificaciones fiscales, etc.

2- Estratégico.Deberá de diseñar junto a Dirección General y demás responsable la Estrategia general de la empresa, pivotando de manera regular, quiero decir que se deberán de hacer reuniones de manera regular para ir variando esta estrategia a largo plazo, ya que como todos sabemos el entorno cambiante nos obliga a estar siempre abiertos a cambios. Planteará planes estratégicos a largo plazo con proyecciones financieras y trabajando con diferentes escenarios, analizará nuevos proyectos estudiando su viabilidad a 3/5 años (aquí yo aconsejo en método de los flujos descontados), trabajará diferentes posibilidades de conseguir subvenciones a largo plazo, o deducciones fiscales, etc.

Así pues el Director Financiero debe de ser un profesional  que tenga una doble visión, a corto plazo, para conseguir tácticamente los objetivos marcados, y una clara visión estratégica o a largo plazo, para saber hacia donde se debe de encaminar la empresa, y todo esto siendo flexible, abierto a cambios.

El Director Financiero deberá de ser el profesional de confianza de la Dirección General, formando parte muy activa en la gestión de la empresa.

La figura del CFO (Director Financiero) ya no debe de ser la de antaño, cuando se ceñía a un control del dinero que había en la empresa, eso ha cambiado mucho, ahora es, así es como yo lo veo, el verdadero adalid para maximizar el valor en su empresa, la mano derecha de la Dirección general que de una manera activa y constante estará dando soporte a la dirección.